對於企業經營來說，銷量和利潤都是其理所當然的目標，這個議題我們在之前的很多章節都有所討論。那如果我問：
我們是通過什麼實現銷量和利潤的呢？如果用這個問題去請教企業的管理者，筆者猜想大部分時候其答案都將是：企業的業績是通過人來實現的，具體來說就是我們的銷售人員，所以我們認為在管理中，人是最重要的。
在這裡筆者將不討論觀點本身（雖然這種觀點本身就是值得商榷的），但是大家看到我們在管理中的一種普遍性的觀念認知：我們是通過銷售人員來實現業績訴求的（銷量和利潤）。
為了達到這個訴求，企業相對應的管理行動將是什麼呢？一般來說，企業就會對員工的銷量和利潤同時進行考核，這個原因也是我們前文反覆討論過的：衡量決定行為，行為決定結果，我們想要得到銷量和利潤的結果，那麼我們就對銷量和利潤進行考核。
(在汽車經銷商行業，這種同時考核有時候體現為“考核銷量、控制價格”。)
01、銷量和利潤同時考核的後果
然而，我們最終得到了我們期望的銷量和利潤了嗎？
理想很豐滿，現實卻很骨感，絕大多數我們得到的是：被抑制了的銷量（下一章對月度績效衡量的探討將會涉及）以及轉變為企業利潤敵人的銷售顧問！
由於這個衝突在各行業出現的高頻率以及對於經營的重大影響，筆者此章將專門來闡述銷售顧問是如何轉變為企業利潤的真實原因以及解決方案的探討。
02、為什麼我們得不到期望中銷售顧問
對於國內的銷售行業，很多管理者都會有這樣的困惑：為什麼國外的銷售人員會隨著時間越來越吃香、人員的穩定性越來越高，而反觀我們面臨卻是銷售人員流失率越來越高、銷售人員的專業性越來越差以及越來越難以招聘到符合要求的銷售人員等諸多問題。
對於這個問題，也許從績效衡量視角進行分析將會是一個很好的視角。
由於行業的差異，大部分銷售人員所承擔的考核指標是有所差異的，但是，所有的考核指標大致都可以歸為銷量和利潤兩大類別。而我們對於一個優秀的銷售人員的所有要求也可以據此歸納為兩類：
能夠提高銷量
能夠提升利潤
然而，對於大部分行業來說，其面臨的困境是行業整體供大於求、產品同質化嚴重以及價格激烈等諸多挑戰，這就意味著，對於銷售人員來說：為了提高銷量，就需求以低價格銷售；而為了提高利潤，就需要更高的價格銷售。
對於銷售人員來說，其面臨的直接挑戰就是，要達到一個優秀銷售人員的標準就必然需要同時提高銷量和利潤，然而其中一個需求要求銷售人員提高價格，而為了滿足另一個需求則需要降低價格。
我們希望銷售人員同時滿足兩項要求，但是這兩項要求卻需要銷售人員採取截然相反的行為，如果您是銷售人員，您能做到嗎？難怪銷售人員的流失率高，難怪銷售人員的專業性不強！
03、什麼是背後魔鬼
可以明確的說：企業對於出現衝突的績效的處理方式就是背後的魔鬼——既然銷量和利潤都如此重要，那麼我們就同時考核銷量和利潤。
正是這種想要得到什麼，就考核什麼的績效思維，放出了背後的魔鬼：因為任何管理行動，一旦付諸實踐，就會與所面臨的環境相互作用——我們能夠控制原因，但是我們卻不能左右結果，因為結果是受自然法則控制的。
那麼，對於銷量和利潤的同時考核是如何將銷售人員轉變為利潤敵人呢？
04、績效衡量將銷售人員轉變為利潤敵人的作用機理
企業業績需要通過企業的經營來實現，而對於汽車經銷商行業的管理者來說他們的業績壓力一般會來至兩個方向：
投資人對於利潤的壓力和主機廠對於銷量的壓力（事實上投資人也會給予一定的銷量壓力，只是相對來說投資人更看重利潤指標），而由於主機廠強勢地位以及管理者在銷量層面遇到雙重壓力，會導致管理者的銷量壓力很多時候會大於投資人給予的利潤壓力。所以，相對來說，管理者有首先完成銷量的傾向。
以上兩個條件是大多數經銷商管理者會遇到的管理事實，同時，他們面臨的管理事實還不止於此，在此傾向之上另外兩個管理事實會進一步將這種管理行為傾向強化一種管理事實行為：
對於大多數銷售團隊來說，其主要收入來源是銷量和利潤的提成
相較於利潤，銷量完成起來更為容易
此兩種管理事實，與剛才得到管理傾向“管理者有首先完成銷量的傾向”相結合，就能很容易推出大多數管理者們會採取下一步管理行動：
銷售團隊將銷量完成作為首要目標。邏輯還要繼續向下一步發展：銷售團隊將銷量完成作為首要目標，然而，大多數銷售人員都存在這樣一個觀念——提高利潤可能損失銷量。兩相結合，則可以推論出另一個行為：銷售團隊可能為了銷量而損失利潤。
然而，這個因果鏈條還沒有結束：對於銷售團隊可能為了銷量損失利潤的風險，大部分投資人都是有所防範的，其主要的防範方法就是價格的審批機制——賣價越低（利潤越低），需要的審批權限越高（所以部分管理者是代為行使了一部分投資人的權力）。
這種方法有效嗎？正如筆者輔導過的一位投資人的反饋：我發現，所有的價格審批我基本上只能選擇通過，因為價格應該是由供需關係決定的，而我並不能比銷售人員更為了解市場和客戶的實際情況，即使我對價格有疑問，向銷售人員提出了異議，我也不能判斷其解釋是否是真實的。
但是，能夠反思到此的投資人並不多，所以邏輯鏈條會進一步向下演繹：既然銷售團隊可能為了銷量而損失利潤，作為利潤考核方的老闆就用價格審批制度來制約銷售團隊，以防止利潤的損失。
其效果能夠達到嗎？非常遺憾的是，即使價格審批機制有效運作，價格審批單達到投資人本人或者作為其代表的管理者辦公桌上，他們也不能做出有效的決策，因為——他們並不比銷售人員更瞭解市場需求和客戶實際情況。他們做出任何決策都會陷入典型的兩難：不同意價格審批則損失銷量、同意價格審批則損失利潤。
這種兩難之境帶來的直接管理後果有兩種情況：一是企業內部雙方反覆博弈，拉長銷售週期，導致客戶不滿意，導致最終損害銷量和利潤。
而另一種結果是即使決策權交到投資人或者最高管理者，其仍然有更大概率選擇銷量，其原因除了信息不對成以外，還有一個重要原因：不批准什麼都得不到，但是批准了雖然可能損失利潤，但是至少還可以得到銷量和回籠資金——因為資金壓力已經成為了大多數投資人頭上的達摩克里斯之劍！
就這樣，我們將銷售人員轉變成了利潤的敵人，讓企業的管理背離了其初衷。更為可怕的是這條因果鏈條最終會轉化成為一個惡性循環：越是銷量不滿意，越要考核銷量；越是利潤不滿意，就越要考核利潤。企業就成為漩渦中的孤舟，做出任何努力都難以扭轉局面。
05、對於當前管理趨勢的反思
我們可以看到，一個政策與所在的管理環境相結合，產生了一種行為傾向，而行為傾向與其他觀念和假設結合，逐漸導致結果與行為初衷的背離，最終終於走向了政策制定初衷的反面。
到底怎麼才能成為一個優秀的管理者？
筆者在此可以肯定做出一個肯定的論斷：僅僅抱有良好的初衷對於一個管理者來說是遠遠不足夠的。然而，東方的管理哲學過多的強調了初衷的“心”的作用。事實上，筆者對於這種管理者是持警惕態度的，因為過於重視“心”的管理者大多數會忽視“行”（尋找解決方案）的重要性，而有更大概率發生初衷與行為背離的情況；同時，一旦出現問題，這種管理者更有可能要麼會進入"我出發點是好的"的避責模式，要麼會更為苛刻的反省自己的"心”。
那麼，到底什麼對於管理者來說是最為重要的呢？
筆者認為，作為一個優秀的企業家或者管理者，能否做好以下四點至關重要：
定義正確的目標並保持坦誠。不要陷入過度重視所謂"心"的重要性，對於企業這種組織類型來說，其根本目標就是盈利，這是企業存在的初衷，也是被廣泛認可的商業常識。所以，追逐利潤並非是恥辱的，企業應該光明正大的追逐，只是這種追逐應該滿足一個條件：同時兼顧短期利益和長期利益，這就意味者——企業只有持續創造價值，價值就是對社會最大的貢獻（這才是企業家"心"的本源）；
清晰思考。企業對於社會的真正貢獻取決於企業創造價值的大小，而價值來源於何處？價值來源於企業滿足客戶需求的程度或者解決客戶問題的大小。這就意味著企業有兩大核心工作：能否發現客戶的真實需求和找到客戶真正的問題並制定解決方案、能否驅動整個組織將解決方案的價值最大化的傳播給整個社會。這些行為的實質就是一個個的管理決策和管理行動，所以，作為企業家或者管理者能否找到真正的問題並從根本上解決問題就變得至關重要，而這其中的關鍵能力就是清晰思考的能力；
有效行動。所謂有效行動，是指行動必須在思考的指引之下，這就要求對於行動的思考不僅要包含行動好處，還必須包含行動可能面臨的風險和障礙的解決方案，而一旦行動則必須堅決；
持續改進 。在清晰思考指導下的行為模式的一個好處就在於，即使行動沒有達到預期，也可以通過反思找到具體的原因，為真正更好的解決問題提供堅實的基礎（而非去反省捉摸不定的"心"），這種持續改進的能力才是企業真正的核心競爭力。
06、結語
對於任何管理行動，如果沒有導致好的結果，那麼一定導致壞的結果，但是我們在管理中往往會有太多的想當然，而忽視了對於管理行為的有效評估、調整和更迭，這就導致即使做出了錯誤的管理決策，其也有很大概率被繼續保留持續對企業進行破壞。
企業的管理大廈就這樣成為了一座被各種黑暗力量暗中吞噬的危樓，然而這種危機在沒有達到崩塌邊緣之前是很難被發現的，人們看到的仍然是表面的繁榮。
幸運的是，只要保持清晰思考，這種危機是可能被發現的，而一旦被發現，這些錯誤的管理行為就成為了企業重新煥發生機的踏板。
作者簡介：銀登快，微信號（409398566）。Autodealer專欄老師，曾任某大型主機廠區域經理、大型經銷商集團銷售負責人、4S店總經理、諮詢公司創始人等，深度參與汽車產業供應鏈各個環節，致力於開發汽車經銷商突破性解決方案,在多店實現3個月內利潤率翻倍的目標。
文章來源：TOC汽車行業研究院，特此感謝
看完文章了？不動腦，知道了也沒用
-END-
每天努力一小時，職場升遷不是夢！點擊閱讀原文，進入汽車經銷商課堂！
閱讀更多 中國汽車經銷商 的文章
