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導讀：
減員增效，這一直是許多企業家和管理者的理想狀態，特別在經濟環境不景氣的情況下，越來越多的企業開始展開“減員增效”。但減員增效真的能實現開源節流嗎？
老謝在一家上市公司擔任人力資源部部長，他是我們的學員之一。一次他大吐苦水，原因是去年公司新上任一位CEO，在年初大刀闊斧的做改革，導致內部很多老員工離職，對外卻宣稱減員增效。那我開玩笑的說為什麼你老謝沒被“減員增效”，老謝說自己就是那個拿大刀的劊子手，要負責“砍人”工作，所以作為“惡人”的他，暫時不會被砍掉。那我說減員增效有效果嗎？他說，對於生產來說，效果還是比較明顯的，因為引進自動化設備後，人員減少了，產能也上去了。但是對於二線崗位就很難實現，因為減員後，效率就低了！
曾經在珠海格力電器總部任職的湯先生介紹了格力電器控員增效的做法。為什麼在格力不叫減員增效而叫控員增效？因為減員（裁員)會導致整個團隊人心不穩，影響團隊士氣和員工歸屬感，亦會增加法律上的風險，造成對企業聲譽的不良影響，因此，叫控員增效更加貼切。格力電器2012年前擁有11萬名員工，那時集團年銷售收入1000億左右，後來，通過一系列的控員增效措施，員工人數降至7萬名左右，年銷售收入卻突破了1200億。湯先生說，控員與增效看起來是一對不可調和的矛盾，好像與人性發生衝突，是企業領導者的一廂情願，其實不然，在國內不少企業，無論是國企還是民企，機構臃腫，人浮於事的現象比比皆是。
格力的控員增效分為“硬件”與“軟件”兩個方面來實施，硬件是自動化與信息化的升級，軟件是管理與流程的改善。在這裡，我們只簡要談談在管理方面如何做改進。所謂“控員”就是不給招聘，只出不進。一段時間董明珠甚至出“狠招”，招聘一個新員工需要得到她的批准，只到“解封”才能引進新人。有格力管理人員說，董明珠下達“只出不進”的指令是不聽解釋的，各部門自己去絞盡腦汁想辦法來應對。但是這個“只出不進”政策都是在特定的一段時間，一旦放開，公司又會大量招人。因為某些崗位人少了，剩下的人都是在不情願的狀態下接下的工作，心不甘情不願的工作效率特別低！熬一段時間後，沒有辦法，公司只能又開始大量招人。因為如果公司採用的是固定薪酬、定崗定編的，都是一個蘿蔔一個坑，人走後，沒有人願意多接工作！
那如何實現二線崗位的減員增效或控員增效呢？
想要二線崗位實現減員增效，必須要解決兩個問題：
1、打破原先定崗、定編的概念，重新以工作量定崗；
2、對個人產值進行量化，做得多拿得多，實現多勞多得！否則，不加薪，誰都不願意多幹！
小編推薦推行個人產值量化薪酬是個不錯的選擇，公司根據具體工作結果付費，而不是根據崗位付薪。給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵），這是產值量化薪酬設計的基本原則，最終達到3個人幹5個人的活發4個人的工資，促進人效提升。
一、產值量化薪酬設計原理
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，除完成主職角色的工作之外，還承擔更多其它的工作，挖掘更多自身加薪途徑；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹5個人的活拿 4個人的工資 ，增加收入。
二、產值量化薪酬的工資 結構
產值量化薪酬的工資結構設計要考慮到企業的實際情況，通常可按照以下工資結構設計：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
1、底薪：保障員工基本生活；
2、結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
3、效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
4、特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
三、產值量化薪酬的設計及實施流程
1、對二線員工工作重新梳理並細化標準。
2、每項工作根據定價公式給予定價。
3、員工每月自報產值，多勞多得。
4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將崗位的一般性工作做成打包產值，將重要的工作結果核算出內部價格，然後按照結果和效果計算產值工資，同時設計新的價值點作為加工資的匹配條件。鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事，做了就按照結果付費，從而實現二線員工的控員增效或減員增效！
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