在國內勞動力市場混亂，勞動力資源供給充分的年代，傳統制造企業的主要成本構成是廠房、設備、原料等，人工成本在總成本中的佔比最高也達不到10%，很多企業都處於3%、5%的水平。因此那個時候企業關注的重點往往是在用技術提升產能、降低成本，“節能降耗”、“技術創新”是最常出現的熱詞。而現今勞動力市場越來越成熟，工資水平透明化，社會保障規範化，企業為獲取人力資源所付出的人工成本逐年上漲。盤點近兩年公司項目的核心需求，“提高人均勞效”成為最熱的焦點。
經濟新常態已經成為必然趨勢，外資撤退潮也愈演愈烈，傳統制造業面臨著用工成本的上升、技術儲備的缺失、採購價格的上漲等等問題，如果不能從管理中要效益，不能快速的提高人均勞效的話，很難在激烈的市場競爭中保持穩定的發展。
那麼，傳統制造企業如何實現人均勞效的提升呢？直接減少人員當然是一個最直接的途徑，但是減少人員對勞動力需求大的製造企業來說顯然不是輕而易舉就能夠實現的，而且如何確保在減員的同時產量不減、銷量不減、成本不增也是一個難度很大的課題。因此，傳統制造企業必須尋找多元化的“減員增效”之路。
一、減員法則ONE：生產操作流程的改造
生產單元的劃分、工序的設置與取締、工序之間的串聯與並聯、不同工序人員的配置等等，這些雖然是在生產線設計階段就已經成型的，但是絕不是必須一成不變的。尤其是半機械化操作的生產組織來說，不斷的優化生產操作流程是提高生產效率的必經途徑。
上海某汽配企業在噴漆線上有兩道工序：打磨、拋光，原來這兩道工序的安排是這樣的：共四條操作線，每條線上1個打磨工、1個拋光工，每班8個人，3班共24人。產品被推到線上後，打磨工先打磨，完成打磨後拋光工拋光，全部完成後檢驗員檢驗，合格後下線入庫。在操作時產品不動人走動，經常會遠離備料臺，操作過程中噴槍、砂紙等出現問題時，人需要在備料臺和操作的產品之間往返，造成工時的浪費。而且檢驗不合格時，需要判斷是打磨的問題還是拋光的問題，來決定由誰返工。不過由於同時上線的產品至少在10件以上，打磨工和拋光工都是連續作業，生產效率還是比較高的，因此此種作業方式一直延續使用了4年左右。但是隨著主機市場價格的下降，企業的成本壓力越來越大，因此必須在儘可能少增加成本的前提下， 壓縮人力、提高生產效率。
經過工業工程部門與生產車間的共同協商，調整後的打磨拋光工序進行了合併，將原來的四條操作線併成了三條，並調整成了流水線，產品動人不動，備料臺與操作檯合二為一，打磨工與拋光工合二為一，打磨拋光連續進行。調整後的人員配置精簡為每班6人，3班共18人，但是由於避免了工時的浪費，每班產量並沒有減少。
類似的生產流程的改造對於企業來說是非常必要的，固定操作檯改造成流水線並不需要太多的投入，而且是一次性投資，而人員的精簡帶來的是持續的人工成本的降低。
二、減員法則TWO：職能、後勤崗位職責的精簡整合
傳統制造企業大多都有著比較長的發展歷史。在這些企業中，職能、後勤類的常規工作越來越多，分工越來越細，從而導致職能、後勤崗位的工作人員也越來越多，而且還總是感覺事幹不完、人不夠用。
如果逐一分析職能、後勤崗位的每一項工作任務，可能會發現都是必不可少的，那是因為這些工作任務的形成是在企業發展歷程中順應當時的管理需要而產生的，而這種管理模式的延續也使工作任務成為常態。因此對職能、後勤崗位工作職責任務的精簡要從管理模式的改變入手。管理模式的改變可以精簡職責任務，職責任務的精簡可以帶來人員的優化，並減少人員冗餘造成的扯皮推諉等人際成本，從而達到減員增效的目的。
江蘇某化工企業在成立之初，員工都是從當地招聘的本地農村就業人員。當時員工素質普遍偏低，偷原料、睡崗、不做生產記錄等現象比比皆是，車間管理人員有些也是從基層提拔起來的當地人，根本就不想管，外聘的管理者想管也管不過來。為此公司特地成立了督查部，分成2班，每班8人，在廠區內巡查，並針對特別嚴重的現象開展專項檢查與整改。督查部的工作成效顯著，老員工逐漸適應了廠裡的規章制度，不良現象變少了，但是督查部依然按照老規矩在忙碌。而且為了凸顯自己部門的價值，還將督查範圍擴大到了職能管理領域，對產品質量、廠外物流、銷售政策的執行等進行監管，並提出要增加這些方面的專業人員。
其實隨著企業的發展，新招聘的員工已經調整為來自高職或專科技校的畢業生，員工整體素質在提高，頻繁的督查已經沒有必要。各個職能部門都有自己的職責範圍，督查部的插手雖然也能夠發現問題，但是由於督查人員專業性不足，只能看到一些比較容易發現的現象而非實質問題，因此反而是造成內部矛盾衝突不斷。基於此，經公司領導反覆研究，最終決定取締督查部，管理、檢查的責任由各個車間、部門自行承擔，公司通過績效考評、一票否決等方式實現對各車間、部門的監管。
三、增效法則ONE：中基層管理者領導力的提升
傳統制造企業的人員規模往往都比較大，在這樣一個企業中，基層員工除了在開大會的時候能夠見到高層一面，平時接觸最多的就是班組長、車間主任、部門長這些中基層的管理者。企業高層，尤其是老闆，通常都具有很強的領導力，擁有獨特的魅力。但是對於大多數的員工來說，這個魅力是隻可遠觀、無法就近感知的，並不能對員工個人的日常工作給予什麼幫助，真正能夠幫助員工提高工作效率、改進工作方法的只能是自己的直接上級。因此中基層管理群體的領導力提升，對企業內部運營效率的提升至關重要。
四、增效法則TWO：員工工作積極性、創新主動性的激勵與培養
無論是生產流程的改造，還是職能職責的優化，都需要通過基層員工的努力來得以實現。企業固然離不開高層的帶領、中層的支撐，但是公司歷史的創造也離不開默默付出的基層員工。基層員工通過自己的努力也能夠創造奇蹟，那麼應該如何提高員工的工作積極性，並鼓勵其創造性的主動發揮呢？
1、必要的激勵措施
激勵措施的提出是一個導引，讓員工明確公司的期望和要求。激勵措施的執行是一個態度，讓員工瞭解公司對成績的肯定和認可。有效的激勵措施能夠調動員工的工作積極性，比如業績獎勵、最佳員工獎、創新獎、合理化建議獎等。
2、必不可少的員工關懷
激勵措施雖然有效，但是比較生硬，而且激勵效果是短期的。真正能夠長期有效的激發員工工作熱情的是企業對員工的關切與關注。生日祝福、紅白禮金、無息貸款等由公司提供的福利待遇並不足夠，對員工生活狀態的關心，對身體健康的擔憂，對情緒心情的殷切慰問等才是真正的關懷。
3、給予基層員工適當的決策權
基層員工是直接接觸產品生產全過程的，在生產過程中發生的任何問題首先是被基層員工發現，但是如何處理卻必須服從上級的安排。如果能夠給予員工適當的現場問題處置權，員工會感覺到個人價值更大程度的發揮，其工作積極性和創造性也會更進一步的被激發。
生產流程的改造、崗位職責的精簡是“減員”的有效手段，中基層管理者領導力的提升，以及員工工作熱情的激發是“增效”的有效手段，傳統制造企業在不增加設備投入、不提高生產成本的前提下，通過這幾種管理手段一樣也可以達到減員增效的目的，提高企業的競爭力。
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