导读：
众所周知，海底捞的员工离职率不到10%，这对于员工流动频繁的餐饮界来说，无疑是一个传奇。在海底捞，一个店长如果要辞职离开，会有八万元的安家费作为“嫁妆”。即使这样都没有人走。为什么？是因为海底捞的工资特别高吗？其实不然，海底捞的工资相对于行业内的平均水平只高出10%左右，是企业的文化把海底捞的员工变成了以企业为家的一群人。
为了提升员工的企业认同感，海底捞创始人张勇做了四件事
第一件事：
让每一位新员工都得到足够的重视
一个新人进入一家企业，最难熬的时间就是头一两个月，这段时间新员工还不能完全适应新的企业文化，归属感还没有建立起来。很多人就是在这段时间熬不过去最终选择离职。
但是在海底捞，每一位新员工都会得到足够的重视。每一位新人通过考核后都会由店里的领导轮流接待，从店长到大堂经理都要一一接待新员工。经理会亲自带领新员工一起吃饭，甚至会亲自为新员工打饭。这一系列的举动能让新员工迅速产生归属感，感觉自己是足够被重视的。第一步，员工的心就安下来了。
第二件事：
搭建公平、平等的晋升平台
在海底捞，没有空降兵一说。公司为员工建立了公平透明的考核晋升机制，从普通员工、二级员工、一级员工、劳模员工到大堂经理、店长，每一个层级晋升都有标准。每个人都站在同一条起跑线上，只要努力，每个人都有成为店长甚至大区经理的可能性。
第三件事：
建立一套复杂的薪酬体系，激励员工而不是考核员工
海底捞的薪酬体系的设计可谓是用心良苦。
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金。
除基本工资外，级别工资是为了鼓励员工规范自己的行为，提升自己的工作标准；奖金用来提高员工的积极性；工龄工资是为了鼓励员工持续留在企业工作，降低员工的离职率；分红让员工的个人收入和公司整体业绩挂钩，让员工和企业有共赢心态等等。出了以上罗列出来的，海底捞还为员工设置了父母补贴，提升员工的文化认同感，有的员工想离职，父母也会出来干预，劝其留在企业。
第四件事：丰富的员工福利提升幸福感
海底捞的员工福利在餐饮行业可以说找不到第二家。首先海底捞会给员工的父母发工资，表现优秀的员工公司会出钱支持他们的父母探亲，员工还可以享受三天陪同假。其次，公司为员工提供宿舍，宿舍内电视机、洗衣机、空调、电脑、网络一应俱全。不仅如此，员工们的房间会有专门的保洁打扫，衣服、被单也由干洗店来洗。如果是夫妻共同在海底捞工作，公司还会提供单独房间。员工每年有12天带薪年假，火车票公司还给报销。这样的福利很难想象海底捞的员工还会对工作不满意。
海底捞成功的原因分析：以人为本的企业文化
在海底捞消费的朋友可能都会对海底捞工作人员的热情服务印象深刻，而且能感受到，他们的热情是发自内心的，没有刻意为之的感觉。海底捞的员工之所以有这么高的工作热情，和海底捞以人为本的企业文化密不可分。
张勇曾经说，企业的核心资本就是人，企业发展的动力就是人的价值的提升。所以张勇一开始就在海底捞着手打造以人为本的企业文化。所谓的以人为本，就是从人的角度来思考问题，而不是从制度，从管理的角度来思考问题。人性是自私的，人会先满足自己的需求，然后考虑付出，很多企业的管理总是效果不好，就是因为管理的思路违反了人性。
员工在企业上班，首要的需求是赚钱，其次是获得尊重，获得认同感，但是当前绝大多数企业采用的绩效考核方式，基本是反着来的，各种严格的考核制度，不达标就扣钱，用高压的手段要求员工努力工作，员工在企业中没有了自由，更谈不上感觉活得尊重，对企业有认同感。
“以人为本”的核心要义用在企业管理中：就是相信员工的价值，相信员工的创造力，并通过一整套机制，来激励员工，感染员工，让员工自己为自己工作，而不是仅仅把自己卖给企业。
激励性的薪酬模式应该是这样的
- 逐步打破固定薪酬的传统思维；
- 将薪酬与绩效实现完全融合；
- 薪酬模式设计共赢与创造是核心；
- 实现计薪的产值化与价值化；
- 通过目标管理和团队建设打造绩效文化；
- 确保可以量化，用数据说话、明确各项标准和要求；
- 当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
好的薪酬模式具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特征。
前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
- 将刚性转向弹性；
- 将定薪级转向定薪幅；
- 将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
- 将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
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积分管理：
1、员工当天的工作可以通过积分进行及时的体现，让员工能够看到自己努力一天的成果。
2、通过积分兑换奖券，避免了常规年底抽奖活动中靠运气好坏决定是否能够中奖，这样可以使平常一直很努力工作的员工成果得以展现。
3、在公司后期发展中，通过积分排行，筛选未来可以重点培养乃至入股的人才。
4、现如今，员工在关心收入和升迁奖扣钱转变为奖扣分
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