引言
我們正逐漸邁入大質量時代，質量關注的焦點已實現了從“關注結果”向“關注過程”的轉移，最終會轉向“客戶體驗”階段，並會在未來成為一種趨勢。
在“客戶體驗”階段最典型的特徵就是圍繞著客戶體驗進行價值創造與價值交付，若偏離了“客戶體驗”的中心，任何的價值創造與交付活動勢必會大打折扣，並將企業送上了質量危機的風口浪尖上。
這可以從過去一年來頻頻被曝光的熱點事件窺見一斑：去年的耐克氣墊鞋質量問題、三星手機電池爆炸門事件、海底撈老鼠事件、全景酒店毛巾擦馬桶事件等，以及今年三一五曝光的大眾汽車發動機進水事件、三月十三日作家六六揭發京東售假事件，這一系列事件均集中道出了消費者群體不斷提升的“客戶體驗”的訴求以及其不斷攀升的趨勢性變化，並時刻提醒著我們以客戶為中心的“客戶體驗”萬萬不容忽視。
消費者群體對“客戶體驗”高訴求的趨勢性變化將使我們不得不重新審視質量管理的思維、視野與行為方式，我們該如何調整調整傳統的應對方式、採用何種法則來快速有效應對質量危機？
本人依據從業數年的觀察、思考和實踐，總結了應對質量危機的CIS黃金法則，這可以幫助企業“轉危為安”，其中C代表“Customer（客戶至上法則）”，I代表“誠信（Integrity）法則”，S代表質量事故或質量危機處理的“5S法則”，這三個法則融合在一起稱為為“CIS黃金法則”，具體如下：
1
客戶至上（Customer FirstGolden Principles）
彼得·德魯克說“企業存在的唯一目的就是創造價值”。組織活動的核心要僅僅圍繞著客戶的心聲和需求展開，將其轉化為組織的驅動力之一。客戶投訴是客戶心聲的體現、不滿的傳達，同時，也是給企業自身展現組織核心能力的絕佳時機。
在處理客戶投訴時，如何牢牢把握“客戶至上”的原則並有效落地呢？一個有效的方法是將“德魯克經典五問”按照嚴密的邏輯鏈融合進對客戶投訴的處理中，即：
德魯克經典五問之一：我們的使命是什麼？做任何事情都不能忘記使命，牢記根本目的。企業存在的唯一目的就是創造價值（為客戶創造價值）。
德魯克經典五問之二：我們的客戶是誰？識別你的客戶群體，分級定義客戶。
德魯克經典五問之三：我們的客戶關注什麼？即客戶心聲、客戶要求等。“想客戶之所想”、“急客戶之所急”、“做事不由東，做死也無功”等，均是在提醒我們在處理投訴時要僅僅圍繞著客戶關注，這樣的解決問題方式才是客戶所期望的。
德魯克經典五問之四：我們的成果是什麼？弄清楚了“客戶關注”後，直接鎖定客戶期望的成果是什麼，將此細化執行。在處理投訴時，這個成果可以從“時空”維度上進行展開佈局。從“時間“維度上，就是將預期的成果體現在”臨時措施、糾正措施、預防措施”上，這三個措施分別體現客戶“過去、現在、未來”成果的關注上；從“空間”維度上，就是從局部到整體，即：從“點”到“線”，再到“面”。具體來說，“點”是指發生的問題點本身所涉及到的產品或服務；“線”是接下來持續創造價值過程中不能再發生問題，不能掉鏈子；“面”是“推己及人”的延伸，即在整個系統“面”都不能出現問題。總之，從“時空”維度可以全面展現客戶關注的成果，確保價值創造的效能。
德魯克經典五問之五：我們的計劃是什麼？依據上述所涉及到的成果，我們在處理質量危機時，必須因時因地制宜制定詳細的計劃，將從質量危機處理過程中涉及到的“使命-客戶-客戶關注-成果”的邏輯鏈，通過計劃來充分界定系統性方案。
德魯克經典五問”系統性回答了“為什麼”、“做什麼”、“何時做”、“在哪裡”等方面的問題，屬於“認知”的範疇。如何進行徹底有效落地呢？不妨以“計劃”為落地的開端，通過PDCA循環（如圖1）進行落地，以最大化客戶的滿意度。
圖1：基於PDCA循環的執行力模型
2
誠信（Integrity GoldenPrinciples）
企業面臨質量危機時，猶如陷入“溝溝坎坎”中，如何擺脫“深陷其中”的尷尬？《易經》坎卦卦辭有云：習坎，有孚，維新亨，行有尚。其中，“孚”是誠信，坎卦外陰內陽，表示剛正在內。剛正是誠信的元素，所以“有孚”。維繫心志的堅定、正當，才能履險如夷，自然可以亨通，這樣的行為，顯得很高貴，值得崇尚。
如何在處理質量危機時更有效地“趨吉避凶”呢？那就是達到“無咎”狀態。“無咎”是指“吉”，“咎”是“悔、吝、兇“的統稱，“無咎”的目標就是從“悔”到“吉”，消除“吝”以避免“兇”。
所謂“悔”字從心，也即：犯了過錯，誠心後悔，善補過，並承擔責任，積極解決問題，這是我們倡導的方式；而“吝”字從口，有口無心，常諉過而推卸責任，常常導致“兇”，在客戶端造成更大的不滿，甚至是危機，京東在面臨作家六六投訴時第一時間採取的傲慢是最典型的例子。
我能常常耳聞目睹到不少企業組織處理質量危機或客戶投訴時，往往背離這一黃金法則，經常是“虛心接受卻屢教不改”、“口頭答應但卻不行動”，也經常把客戶視作“外人”而隱瞞事實真相，以至於在處理投訴時表面上應付，失去客戶的信任，此種態度實不可取。
牢牢把握“誠信”這一黃金法則的同時，為了更深入將“誠信”執行到底，現將“誠信”邏輯鏈進行深度解碼，如下：
圖2 誠信邏輯鏈
“誠信”，英文翻譯為“Integrity”，意思是指“完整性”，跟漢語涵義相似，它猶如一棵大樹。用“誠實”比喻“樹根”，它是整棵大樹的根本，若有問題，將會導致整棵大樹根本受損。此處的“誠實”是指一系列以“誠實”為首的道德品性，比如：誠實、剛正、正直、正大光明等。
樹根以上跟地面接觸的部分我們比喻成“動機”，有了優良的“品性”後，我們具備何種動機就成為了關鍵，此處的動機是指組織的宗旨、使命、願景、價值觀等方面的驅動力要素，是組織做事的意義和方向。
再往上是樹幹部分，我們比喻成“能力”，這是大部分組織在構建核心競爭力時一直努力追求的，它是確保前面的“動機”是否成為“成果”的關鍵。
再接著就是“成果”，它是組織根於“誠實”的企業人格特性，基於良好的“動機”，經過“能力”的功效，轉化為組織的“成果”，從而獲取了客戶的“信任”。
按照易學中的陰陽觀，“誠實”為陰（因），“信任”是陽（果），這一“因果”邏輯鏈，我們稱之為“誠信邏輯鏈”，它包含有企業人格、團隊人格、個體人格的“完整性”之意。
在“誠信邏輯鏈”中，“誠實”、“動機”是道德修養的層面，“能力”、“成果”、“信任”是才能修養的層面，兩者缺一不可，其中“道德修養”是根本，“才能修養”是關鍵，無怪乎，易學提醒我們“道德修養是人類一切活動的根本”。
在處理客戶投訴時，若能遵循“誠信邏輯鏈”的方式逐步從下向上、從“誠實”根本到“信任”構建組織的“誠信”，危機會順利轉為機遇。
3
5S危機處理法則（5S Golden Principles）
5S原則（此處升級為法則）最早來源“危機公關”的原則，是英文Sincerity, Shoulder, Speed, System, Standards的首寫字母，它是在危機發生後為解決危機所採用的原則。
當下，隨著客戶體驗的深入，若等危機發生後再啟動5S原則就會為時過晚。若能提前到事故（比如質量事故、運營事故等）發生之前採用，納入組織的風險管理及應急響應機制中並升級為法則，必有大益。筆者根據數年來處理客戶投訴的經歷來看，在處理質量危機或客戶投訴時引入5S原則，對組織圓滿地處理危機有很大的幫助，並能重新獲取客戶的信任。
下面把5S原則（以客戶投訴處理為例）解碼如下：
第一，真誠溝通（Sincerity）
誠實是質量危機處理中關鍵也是最有效的解決方法。它是解決問題的出發點和落腳點，這個是企業人格特性發揮的關鍵一環。在此過程中需要注意：一是開放心胸，急客戶之所急，真正將“客戶至上”放在心裡；二是透明，對客戶開放所有事件發生的始終、細節，不藏著掖著，不對客戶撒謊；三是靠譜，處理投訴的窗口人員，其態度、能力、知識、行為方式等要能充分體現企業的核心價值觀、能充分展示“客戶至上”，讓客戶感到放心、安心、舒心。
第二，承擔責任（Should the Responsibility）
責任人，是承擔責任的人，三個字可以融合為“債”，也就是一旦有質量危機發生，就意味著組織對客戶的“負債”，意味著要“還債”，所以承擔責任，是組織擔當、“償債”的具體體現。它可以從以下幾個方面進行“擔責”。
首先在於“態度”要好，對客戶的投訴採取“不漠視、不推諉、不迴避”的態度，主動承擔起來，真誠面對，積極行動，讓客戶感覺到到正能量，對客戶產生吸引力。
其次是行為要端正，不讓客戶感覺到不靠譜的感覺，行為要以“客戶導向”、“成果導向”。
再次是“責任清單”，在處理危機的過程中，梳理出清晰、完整的責任清單，我們也可稱之為“償債”清單，然後按照“知行力”模型（圖3，具體可以參考《PDCA+-知行力》一文）逐一將清單徹底完成，主動給出客戶交代。
圖3：PDCA+-知行力模型
最後，在承擔責任的過程中，要將質量管理七大原則（如圖4，具體可以參考本人文章《質量管理原則系統性解碼與應用》）貫穿始終。
圖4：質量原則解碼
第三，快速響應（Speed）
處理質量危機時需要企業組織在最短的時間內快速響應，並保持跟客戶的高度互動，可以採用多種溝通方式同步進行，以方便動態更新最新。8D管理哲學系統性方案是客戶投訴處理比較常用的溝通工具，不妨借用到質量危機處理上來，它一般遵循123原則，即：1天積極回應，2天解決方案，3天結案。
從態度的三要素（認知、情感、行動）來看，速度意味著從認知、情感方面已經沒有問題，行動屬於理所當然。若速度遲緩，很容易給客戶造成“態度不好的錯覺”。
“快速響應”意味考驗組織內部各部門之間的協調能力、對產品和服務的追溯能力，它是對企業組織危機管理系統和運營完整性的考驗，也是對組織能力的考驗，需要企業日積月累持續不斷地構建。
第四，系統運行（System）
“系統性思維”是團隊處理客戶投訴和質量危機的必要條件，不能侷限於“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的“點”式處理方式。所謂“系統性思維”，意味著從項目管理、新品開發、供方管理、生產管理、售後服務管理等整個鏈條的活動視為一個系統，而不能將每一活動視為“系統孤島”，造成部門壁壘，導致客戶投訴處理的成效甚微。
“系統運行”要求組織迴歸到質量管理體系、各種管理體系本身，它是一個“面”上進行的改進活動，只有這樣才能有效地進行系統性挖掘問題、分析問題、解決問題，消除客戶的痛點，最終交付客戶價值、獲取客戶信任。
在處理危機或客戶投訴過程中，比較常見的系統性方法是將過程序列法、時間序列法、關鍵角度法、逆向思維法、P理論要素法等融合進8D系統性解決方案中。
客戶投訴處理後，一切要回歸到系統面進行長期預防，以避免重複發生，最好的工具非FMEA（失效模式與效應分析）莫屬。
第五，權威證實（Standards）
客戶投訴後效果如何，不是組織自己說的算，最終的評判權交給客戶。有時候，雙方信任度不夠時，可以引入第三方的權威認定，或第三方出具的確認報告等；同時，行業標準、法律法規也可以作為參考依據；有時，權威也可以來源於內部專家組的認定。權威無論來源於哪裡，都要遵循“循證決策”的原則，“讓數據說話”（可參考圖4：質量管理原則解碼）。
4
CIS黃金法則之間的關係
將“客戶至上”、“誠信”、“5S”等三大法則深度融合為CIS原則，它們之間的邏輯關係可以從“自上而下”和“由內而外”兩個方面分解，即：
第一，CIS法則“自上而下”的邏輯鏈剖析：
表1：應對質量危機的CIS法則對應表
應對質量危機的CIS法則 CIS Golden Rules | |||
Rules | 客戶至上 Customer First | 誠-信 Integrity | 5S |
分類 Classification | 宗旨|目標 Purpose | 基石 Step-stone | 手段（方式） Actions |
L1 | 使命 | 誠實 | 真誠溝通（Sincerity) |
| L2 | 客戶 | 動機 | 承擔責任（Shoulder) |
L3 | 客戶關注 | 能力 | 快速行動（Speed) |
L4 | 成果 | 成果 | 系統運行（System) |
L5 | 計劃 | 信任 | 權威證實（Standards) |
CIS法則中，C代表宗旨和目標，I代表基石，S代表方式或手段，其關係具體如下：
CIS法則的第一層（L1） ，為“使命-誠實-真誠溝通”。其中“使命”是宗旨|目標，“誠實”是基石，“真誠溝通”是行為（行動），即：以“誠實”為基石，承擔“使命”，進行“真誠溝通”，開始啟動客戶投訴處理。
CIS法則的第二層（L2），為“客戶-動機-承擔責任”。其中“客戶”是宗旨|目標；“動機”是基石，必須保證“純正”（即“貞”）；“承擔責任”是行為（行動），意味著積極面對客訴，以“不逃避、不推卸、不漠視”的態度積極地展開問題的調查、分析、改進、效果驗證和結案。
CIS法則的第三層（L3），為“客戶關注-能力-快速反應”，其中“客戶關注”為宗旨|目標，圍繞著它構建能力，並快速響應。“快速響應”是一種能力，以“客戶關注”為目標和出發點，這是推進投訴處理的中間環節。
CIS法則的第四層（L4），為“成果-成果-系統運行”，這是投訴處理的效果驗證階段，必須以具體的成效（即“成果”）為唯一衡量的標準，具體要通過“系統性方案”落地，可以通過8D報告等方式提交，進入後期階段，它是“客戶價值”的交付階段，是客戶滿意的關鍵。
CIS法則的第五層（L5），也是最外層，是“計劃-信任-權威證實”。“系統運行”中涉及到所有行動（方案）等都必須做好“計劃”，並對每一事項啟動PDCA循環（可參考圖1：基於PDCA循環的執行力模型），確保獲得權威方的證實以結案，從而獲得客戶的信任。
第二，“由內而外”的CIS黃金法則模型
根據上表1中的彙總陳述，並根據其邏輯關係，我們可以更直觀地以CIS黃金法則模型呈現出來。該模型整合了三大關鍵關注點，即：客戶至上、誠信、5S。
“客戶至上”代表著企業的宗旨，聚焦“企業為何而存在”（Why），乃企業處理危機之“因”；“誠信”是企業的基石，聚焦於“企業履行什麼（What）”，乃企業處理危機之“道”；“5S法則”，是企業處理質量危機的方式或手段，乃企業處理危機之“術”。
圖5：CIS黃金法則
總之，企業在提升客戶體驗的活動中，若堅貞不渝地實現三者“因”、“道”、“術”高度統一於CIS黃金法則，應對危機時可以確保無憂，做事時可確保無不輕安，最終傳遞著高效的“客戶體驗”，生動詮釋企業生命之光彩。
但願CIS有益於業界同仁，後續本人將繼續呈現《基於CIS黃金法則的系列案例剖析》，敬請關注。
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