導讀：有一位鋼鐵製造業的老闆說：有一年企業經營效益非常好，為了獎勵下面的高管，拿出了分廠的純利來分給大家，成果第二天反饋回來的消息卻是大家都覺得分的不夠多，大家都有所抱怨。這時候，我的
心理拔涼拔涼的，由於這部分的分享原本是沒有的，現在額外給出來，成果還抱怨。
說到這裡，大家也知道了，盲目給職工加薪是會存在危險的。加薪不是不好，每位員工都希望工資每年上漲，但是集體的加薪、固定的加薪，對於企業來說無疑是一個定時炸彈，企業成本會越來越重，不斷的在犧牲企業的經營贏利。最後還背上罵名。
為什麼老闆給員工加薪，員工還是不滿意呢？由於加薪設計不合理，缺乏激勵性。主要體現在兩個方面：
1. 整體調薪比例缺乏根據
一位HR講述他們的計劃出臺過程：“為了讓老闆滿意，我們HR設了四個不同調整比例計劃，有15%、20%、25%、30%，讓老闆感覺哪個更合理，不管終究拍板定的是哪一個計劃，我們都有所預備。”從這個事例可以看出，薪酬調整時，對於整體調薪比例的斷定往往缺乏科學、充分的根據，不管漲多少都很難滿足員工的期望。
2.個人調薪比例的根據不被認可
一些公司採用普調的方式，這種大鍋飯的方式沒有考慮不同職位、不同業績的員工對貢獻上的差異，貢獻大的員工必然會不滿意；還有一些按照年資、職級、業績等進行差異化調薪，但也很難做到既鼓勵先進又能被大部分人接受。歸根到底就是缺乏有服氣力、公正科學的斷定薪酬調整水平的根據。
任正非認為，對於人的激勵，無非就是名、權、利，這正是“天下攘攘，皆為利往”。那麼，當我們在考慮員工激勵的時候，從我們能夠理解和接受的角度，我將華為分錢智慧簡化為名、權、利這三個方面，華為的分錢，實際上指的是廣義的“分錢”，它具體表現為：分權、分利和分名。
利益激勵機制，它解決了員工工作有回報的問題：
1、即時激勵。華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。
2、短期激勵。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3、專項獎。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4、中期激勵機制。是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5、股權激勵。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
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十年公司薪酬績效實踐者，誓為中小企業薪酬績效改革踐行！
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