作者/鄺老師
（點擊右上角“+關注”，長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！）
導讀：
老闆最大的痛苦,莫過於給員工分錢
首先，我想請大家思考一個基本的問題：企業持續發展的動力是什麼？
有的人認為是企業的願景、戰略、客戶、技術或者產品，甚至有人會說企業發展的動力是企業家的情懷等等。
那麼，為什麼有一些企業發展得好，而另一些就發展得差呢？
好的企業，即使在市場環境、技術、產品、客戶需求不斷變化的情況下，其發展態勢依然強勁。
而這個“變”的背後，是否存在某種不變的力量，或者有某種機制在推動企業持續發展呢？我相信這個問題也是仁者見仁、智者見智。
在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。
而企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。
也就是說，他認為，好的利益分配機制才是企業持續發展的動力。
在利益分配面前，企業經常會遇到諸多分錢的難題。如何分錢，才能實現激勵效果的最大化？
我選取了一些落後的方法，它們可能會導致錢越分越少，越分，勞資雙方越不滿意。比如：1、固定工資+定額獎金
大部分企業都會設定固定工資，然後再加一個定額的獎金，比如13個月薪、14個月薪或者15個月薪。
這種方法從本質上看是平均主義，是大鍋飯。
2、缺少利益分配的機制和規則
有一些企業並沒有合理的加薪或利益分配機制，缺少既定的規則，所以員工的薪酬水平其實是員工個人與企業博弈的結果。
這就導致了一個現象：會哭的孩子有奶吃。
它能夠催生像百靈鳥一樣會唱歌的“好員工”，也會導致員工做假動作。
俗話說：幹得好不如說得好。能說會道的員工有更多加薪機會，就會滋生投機分子。
甚至有一些企業僅憑印象加薪和分配，這就導致員工報喜不報憂。
3、業務提成制
大部分企業的常用方式是業務提成制，尤其是在銷售部門，或者是一些不需要團隊協作，憑個人能力就能夠達成目標的業務領域，會普遍採用提成制來進行利益分配。
客觀地說，在企業業務增長的過程中，這一機制的確能夠起到比較好的效果，但是在經濟不景氣或者是企業效益下滑的情況下，提成制就會帶來很多問題，導致士氣下降，團隊不穩定。
再有就是，在“肥”的業務“瘦”的業務之間如何進行平衡，也是提成制很難解決的問題。
分錢的原點、原理與原則
那麼，如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢？
這是管理學家、企業家和一些企業管理者不斷思考和研究的問題。
任正非曾經說過：“華為公司發展到今天，他自己沒做什麼實質性的貢獻，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤。”
華為“分錢”的三種方式
華為的分錢是廣義的“分錢”，它既包括分利，分權、分名。總結起來，主要有如下三種“分錢”的方式，即利益激勵機制、權力激勵機制和榮譽激勵機制。
第一，利益激勵機制，即分利。
它解決了員工工作有回報的問題。分利的激勵機制又可以細分為：
1、即時激勵。
華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當於一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。
它的“面值”並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什麼時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。
這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。
2、短期激勵。
短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
3、專項獎。
專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。
4、中期激勵機制。
是指獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然後根據部門績效分解到各部門的獎金包，最後再分解到個人。
大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮鬥。中期激勵機制主要解決員工獎勤罰懶的問題。
5、股權激勵。
華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮鬥者分享剩餘價值實現合夥人的企業文化。
第二，權力激勵機制，即分權。
通過權力的分配來激勵大家，解決了員工工作成效的問題。
華為公司會設定很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。
第三，榮譽激勵機制，即分名。
榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向於員工內在自我激勵。
華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。
在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這裡面，華為會把各類獲獎信息、各種優秀事蹟記錄下來，供大家隨時查閱和學習。
一些優秀的榜樣人物一旦被掛到榮譽殿堂之上，對他是一種持續的激勵。任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎盃都是任總親自確定設計方案，並親自頒發的。
比如，獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。其實，榮譽激勵並不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的並且持續的激勵效果。
本文所講的：PPV，KSF薪酬管理模式，合夥人管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料（贈送企業針對性線上輔導一小時）
PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法適用於二線員工
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
KSF增值加薪法。
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
年度激勵機制：合夥人模式適合核心人才！
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司增量利潤。合夥人模式比股權激勵操作更簡單，無風險，員工不佔老闆股份，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的高度去思考，去經營企業。
總結：
- 1、機制的設計要符合“自私”的人性：
- 要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
- 2、薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
- 符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
閱讀更多 金牌績效 的文章
