在零售業有一種說法：
“世界只有兩家便利店，7-11和其他便利店。”
截止2016年底，7-11在日本的門店數已經達到19422家，稅後淨利潤超過93.8億人民幣。它是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。而7-11日本公司只有8054名全職員工，人均創造利潤 116 萬人民幣。
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出生在美國的7-11
提起7-11便利店，人們總以為它誕生於日本，其實不然。在誕生時，7-11身上流淌的可是正宗的山姆大叔血統。
最早要追溯到1927年，電冰箱並未普及，冷藏用的冰塊是生活中不可缺少的必需品。當時的美國有一些專門銷售冰塊的店鋪，南大陸製冰公司就是其中一家。
在售賣冰塊的過程中，當地居民對南大陸提出了新要求：能不能銷售一些其他生活用品，比如：牛奶、雞 蛋、麵包等等？
就這樣南大陸製冰公司不僅銷售冰塊，開始銷售牛奶雞蛋等商品，開創了新的經營領域和利益增長點，被譽為美國便利店的萌芽。
由於店鋪的營業時間是從早上7點開始到晚上11點結束，1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而瀟灑地開啟了環球便利連鎖店的新紀元。
到了1977年，7－11便利連鎖店發展到5000家；1985年，“美國7－11便利連鎖集團”在美國加利福尼亞設立了5個流通中心，不僅在加拿大、墨西哥、意大利直接經營，而且在日本、香港、臺灣、馬來西亞、澳大利亞、泰國、韓國特許經營，真可謂“龍城何處不飛花”，儼然以“世界便利店之王”而自居。
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經營之神的抗爭
7-11在美國的迅速發展引起了一個日本人的注意，他就是被日本媒體稱為
繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”——鈴木敏文。
鈴木敏文，1932年出生於日本長野縣。1956年從“中央大學”經濟學部畢業後，就職於“日本出版販賣集團”。1963年，他以三十而立的虎虎生氣，走進了日本數一數二的零售企業集團——伊藤洋華堂。
正當“美國7－11便利連鎖集團”大舉挺進加拿大之際，作為“伊藤洋華堂”少壯派的鈴木敏文，以其敏銳的觀察力捕捉到了7－11便利店無與倫比的競爭優勢——“
它的最大特點就是不像超市，以低價競爭來博得消費者的歡心，而是憑藉商品銷售管理來尋求發展的零售新業態。其連鎖管理、效率化店鋪、豐富的零售經驗，真是太有魅力了！”他決定立即要向日本零售業引進這種商業理念。然而，他的想法遭到了董事會全體董事的強烈反對：“日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什麼不同呢？”
面對各種非議和指責，鈴木敏文據理力爭——“你們還是看看日本電器等出口產業的發展之路吧！我們的家電製造業超過了以規模取勝的歐美廠商，靠的就是生產效率，從而在國際市場上佔據了一席之地。只要提高生產效率，小規模的店鋪也能勝出。”
經過無數次的觀念交鋒，鈴木敏文的打算終於佔了上風，於1973年11月以銷售額的1％獲得了“美國7－11便利連鎖集團”在日本的地域特許經營權，力排眾議地創建起了“日本7－11便利連鎖集團”，瀟灑自如地開拓出了日本零售業通往便利連鎖店新業態的金光大道。
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青出於藍勝於藍
1974年5月，在鈴木敏文的親自操刀下，“日本7－11便利連鎖集團”的一號店——豐洲店，在東京都江區剪綵開業，當年便有15家加盟店相繼誕生，經營額高達7億日元。
就這樣，“日本7－11便利連鎖集團”麾下的便利店就像櫻花一樣，逐漸浪漫了日本零售市場。
與此同時，美國南方公司多元化擴張失敗。羽翼豐滿的鈴木敏文，在1989年底氣十足地購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東，全權託管了自己的“母體”——美國7－11便利連鎖集團，而且健步如飛地挺進世界零售市場。
在鈴木敏文的苦心經營和巧妙運籌下，“日本7－11便利連鎖集團”以綜合淨利潤832.09億日元的競爭優勢，連續3年在日本零售業同行的經營收益和綜合淨收益指標中獨佔鰲頭，成為日本最大的便利連鎖商；與此同時，他的海外擴張戰略，促使“日本7－11便利連鎖集團”一步一步登上了“環球便利連鎖王中王”的巔峰。
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脫穎而出的秘密
日本7-11繼承了美國7-11的特許經營理念，但並沒有止步於此。它通過改進信息網絡、物流網絡等措施，增強加盟店與總店相依相存的粘性，重新完善了這個系統。
當時的美國7-11，有以下幾個特徵：
1.便利店的規模控制在展示1300種商品左右的程度（一般超市可展示上萬種商品）；
2.近住宅區，消費者無需驅車前往；
3.營業時間為早7點到晚11點，比一般小零售店時間長；
4.較之超市的自助服務，便利店更重視與顧客的聯繫。
引進到日本後，鈴木敏文做了如下改進：
1.按照日本的本土現狀，修正開店密度，提供更適合日本加盟店的經營指導，連鎖店鋪的專利費支付方式改為按照毛利的約定比例執行；
2.商品種類擴充到3000種左右，更便利；
▲日本7-11便利店的貨架
3.開發共同配送系統，由地區配送中心統一向加盟店發貨；
4.為每件商品設置條形碼，訂貨方式改為電子訂貨，大大減輕店鋪和批發商的工作量；
5.持續改進物流、信息系統；
6.根據當地飲食習慣，導入適合大眾口味的快餐食品（美國賣漢堡，日本就賣壽司）。
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鈴木敏文的經營哲學
鈴木敏文是個有遠見的企業家，他的經營哲學不僅僅是對傳統零售業的反思與前瞻，更對電子商務領域有著借鑑作用。
1.深入人心的用戶體驗
鈴木敏文特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。比如，有些顧客到晚了，7-11的盒飯售罄。這時候，店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的哪種盒飯好吃。
▲日本7-11的壽司貨架
7-11很多產品是供貨商提供的，並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然後為消費者提供使用的方法。
比如，他們曾經售賣一種方便麵，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然後貼了一個小告示在方便麵的包裝上，告訴消費者怎麼泡。
在7-11，顧客幾乎可以完成日常生活中的任何事情：買電影票、吃飯、打印、取款、繳水電費、上衛生間等等。有人把7-11能提供的服務做成了一張圖：
從這張圖上看，日本的7-11可謂一個“萬能”的便利店。
2.防止銷售額至上
這一點非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經濟，並且逆勢增長。
其實鈴木敏文沒有什麼特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細思考。”他要求每一個店員都要彙報每一件產品的情況，“剔除銷售不好的產品，只賣那些好的產品，所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。”
他提出了“單品管理”的概念，這是一項複雜的工作，但的確能提升利潤率。
鈴木敏文對單品的管理讓人髮指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研，最後發現，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味，而當時店裡都是用水煮。於是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。
3.嚴苛的管理
在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協。他專門為每一位員工印製了“工作計劃表”，工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來。除了上架清掃等日常工作，還有“空閒時做其他事”、“下班後到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閒時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語。
▲正在整理貨架的7-11店員
為了規範結算時的待客行為，他專門印製了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；確認顧客預交款時，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結帳”；當很多顧客在另一處等待結帳時，要說“請到這邊結帳”；加熱後的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……
4.事後的檢查與評估
鈴木敏文根據自己多年的經驗，把他的管理哲學命名為“假設與驗證”。這並不是什麼玄妙的哲學，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。
鈴木敏文認為，持續關注才會有假設誕生，才能得以驗證，而持續關注的核心是專業體系。比如，他先假設，7-11裡賣的米飯和飯糰是不同種商品，所以需要不同的負責人來管理訂貨體系。這些負責人的任務就是驗證數據的可靠性，從而提升品質。
基於這個思想，7-11裡都會有6、7個店員負責訂貨，他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。
在零售業，曾經有人提出過開辦無人管理超市的想法。鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅持認為，POS機和計算機系統，都需要人的掌控才能煥發生機，單品管理才能讓商品和服務具有靈魂，打破消費者的疲倦感。
每週伊藤洋華堂的高層都會一起用午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。
所以，驗證假設這個理論的核心，其實還是從消費者出發，不放過任何細節。
5.關心那些看似沒用的東西
比如氣溫和天氣的溼度。鈴木以為，這些看似與事業無關的事情，恰恰能從中發現人們生活方式的改變。
其實這個觀點真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點其實也不容易。
鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下週呢，下個月呢，全年呢…
零售從來都不是小生意，對待你的生意認真起來，對待你的顧客將心比心，那你的生意就會越來越大！
日本便利店成一大產業，離不開服務細節
桃子在冰箱內保存三小時最為甜美。
這句話被印在日本一家 7-Eleven 便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。初到日本的人，往往很難抵抗這種入微的關懷。
1974年，日本第一家便利店（7-Eleven）自東京一間小小的家傳酒坊裡開出。時至今日，像這樣面積在60-200平米之間，全年24小時營業的便利店已經遍及全日本，總數超過56,000家，平均每百萬日本民眾擁有 388家便利店，在中國，這個數字是54。而在便利店最為密集的東京，便利店數量超過5700家，平均每10萬人就擁有49家便利店。
引起我們注意的還有另一組數據：2014年日本便利店的國內市場規模首次超過了10萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店6萬億日元的規模，僅次於超市(18萬億日元)。其中 7-Eleven 的銷售額為4萬億日元，全家以近 2 萬億日元的銷售額首次超越羅森位列第二，前三名便利店銷售總額佔據了80%的市場份額。
便利店在日本提供的服務，從最開始的24小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設ATM機，收發快遞，到現在的送貨上門，日本便利店把“便利”幾乎做到了極致。
在中國，年輕人是便利店的主要消費人群。而在日本，覆蓋的則是各個年齡層。“少子老齡”的趨勢使得便利店推出了很多針對老年人的服務，全家、7-Eleven 都開設了送貨上門的服務。
“便利店的價格、專門店的美味”是日本便利店食物服務的宗旨，除了標配的關東煮、冷熱飲等，便利店推出的特色食品已經越來越多，比如 100日元的現磨咖啡、甜甜圈、煎餃味的炸雞塊，他們似乎對消費者喜好有精準的把握。
東京一家全家便利店店長告訴《好奇心日報》，便利店的麵包廣告詞很重要，人們偏向買帶有疊詞形容詞的產品，可能刺激食慾，如用もちもち（軟糯）等包裝廣告詞的麵包賣得特別好。
2011年東日本大地震期間，7-Eleven、全家、羅森三大便利店集團 80% 的東北地區分店在兩週內恢復正常營業，為災民提供衛生間、自來水以及生活必需供給。
“即使震感已經緩和，但只要看不到 7-Eleven 的燈光像往常一樣亮起，心中就還是會有隱隱的不安。”
這大概就是便利店的魅力。即便消費稅上漲，7-11的店鋪利潤也能夠連續32個月創下新高。
日本便利店到底有多便利？
1954年5月，7-Eleven 開出日本第一家真正意義上的便利店。1980 -1990 年間，各個品牌的連鎖便利店開始擴張，7-Eleven連鎖公司創始人鈴木敏文曾把這段時間稱為“便利店文化在日本生根發芽、茁壯成長之時。越來越多的年輕人和上班族開始把鄰近的24小時便利店視為‘自家的另一個冰箱’。”
但到現在，便利店早已超越了另一個冰箱的概念。
根據網站 nifty 在 2013 年的調查：
- 從早到晚都有營業
- 到處都有門店
- 可以借用洗手間使用
- 能夠支付公共事業費
- 食品種類豐富
- 一般想要的東西便利店都有
- 可以在 ATM 機取錢
- 可以使用一體機
- 能夠收發快遞
- 可以在便利店買各類門票
以上是日本人最喜歡便利店的十大理由。
從消費行為來看，單純只為了購物進入便利店的顧客只佔20%，也就是說高達八成的消費者在購買商品的同時還抱有其他目的，比如打印、繳費、取錢等等。
說便利店是日本民眾的一站式生活服務也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。
以7-11為例，其ATM機平均每天交易次數約為120次。同樣是排隊等待取錢，消費者在便利店展現出的耐心要遠勝於在銀行的表現，大多數顧客都會選擇瀏覽貨架，或是在報刊區翻上幾頁雜誌，“站讀文化”也是日本便利店特有的一道風景線。
便利店的Wifi服務也是如此，很少有顧客會站在店裡什麼都不買，只是埋頭使用無線網絡。7-Eleven 甚至利用門店的Seven Spot無線網絡服務在集團內的店鋪間實現對顧客的相互引導。例如，通過7-Eleven門店的 Seven Spot免費贈送顧崇尚·西武的活動入場券，從而將便利店的顧客引導至百貨商場。
而除了這些服務，到處都是的便利店其實也是另外一種形式的便利。
不止是便利，還注重細節
一位曾在日本東京 7-Eleven 打工的中國留學生告訴我們：在7-Eleven 工作，首先要學會如何快速的包裝。
在日本便利店購買女性衛生棉、衛生巾等用品，便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像 The Body Shop 一類的高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛生，也防止尷尬。
即便世界上大多數便利店都會提供易於保存的食品，日本便利店卻熱衷於根據季節變化推出層出不窮的應季食物。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。
日本某網站曾羅列出日本便利店在外國遊客中人氣超高的五大理由，頭一條就是“高品質的食物”。要知道在世界上的很多地方，在便利店解決掉一餐多少是有點湊合的感覺，但在日本，即便是一碗便利店出售的泡麵，也是通過員工自己挨個泡水、試吃，找到了最佳口味的水量，然後貼上一個標籤貼告訴消費者怎麼泡。
在競爭激烈的零售行業，為了吸引消費者，各家便利店品牌在食品研發上都卯足了勁。SUNKUS 每週都會推出5－8種新自有甜品。全家也會每週與甜品製造商研究自有的商品研發，每次會議都會討論30多種新商品，而最後能夠商品化的甜品僅為2－3種。
從賣別人家的產品到推出自有品牌
7-Eleven 曾在日本推出知名動畫《新世紀福音戰士》的限定營銷，開賣 2分鐘內，25臺高達2米、售價183.6萬日元（約 11 萬人民幣）的初號機模型全部銷售一空。
關於為什麼日本人看到限定商品就難以自持，日本網友曾在Twitter給出這樣的答案：「特別限定」就像櫻花一樣充滿了世事無常之感，日本又是一個單一民族國家，買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。
除了日本人真的很喜歡特別限定產品這個原因之外，不得不承認只有市場足夠成熟商家才敢進行這類營銷，同樣的道理也適用於便利店的自有品牌經營。
日本便利店諸多自有品牌都經營得有聲有色，完全沒有給人以“純廉價、質量良莠不齊、低品位”的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎 (Monde Selection) 金獎。7-Eleven 自家化妝品牌 ParaDO，被認為是性價比十分不錯的開架化妝品。
與知名品牌合作也是便利店經常採用的策略，比如羅森就與餃子的王將（知名連鎖餐廳）合作推出煎餃味的炸雞塊，與敘敘苑（知名烤肉店）一同推出特色色拉。
從普通便利店到主題便利店
在橫濱山下公園，有一家名字叫 “Happy 羅森”的羅森便利店，以出色的親子服務聞名。店鋪一分為二，前半部分是商品區，有大量的兒童書、玩具和嬰兒食品可供選擇，後一半則作為室內的兒童遊樂設施和用餐區。
另一家位於東京Kugahara的羅森門店則主打健康理念，一進門就是合作農場的蔬菜，有專門的貨櫃賣營養便當，每個月都會推出新的健康食品。此外，任何人都可以免費使用店內的體脂測量儀（就是你在健身房看到的那種）。店內還設有很大的藥櫃，除了店員，還配有 24 小時提供服務的藥劑師。
懂得把握用戶需求
7-Eleven在2001年設立“IY BANK 銀行股份有限公司（即現在的 SEVEN 銀行）”的初衷，這並非是外界所強烈質疑的“便利店進軍銀行業”，而是意在讓 7-Eleven 便利店獲得安裝 ATM 的資格。
這麼做的原因也很簡單：從20世紀90年代後期，許多顧客在接受問卷調查時提出“希望能在便利店裡增設 ATM ”。
比起問卷調查，現在他們洞悉用戶需求比過去更快了。
一位全家便利店店長表示，每週他的店裡都有100個以上新產品上架，採用POS系統的結賬機器上有數個按鈕，分別對應：男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結賬時會將這些性別年齡等特徵錄入系統，反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。
當然，現在更流行且方便的做法是掃描會員卡獲取詳細的購買細節，研究出包括什麼天氣人們喜歡買什麼等信息，支持新產品開發和貨品更針對性地擺放。
隨著人們健康意識越來越強，這家店也推出主打營養低卡路里的盒飯，全家一款低於500卡的非常受歡迎，曾創造過20天內賣出100萬份的銷售業績。在老齡化程度非常高的日本社會，60歲以上人群掌握的資產總額超過了1,000萬億日元，比20 - 50歲階層擁有的總資產還多。
對此，便利店越來越多地推出針對老年人的服務。全家便利店和地方政府合作，為老人送便當，老年顧客還可以打電話讓店員把其他生活用品一同送到家裡。7-Eleven 的店員會在送貨的同時，附帶去周邊的獨居老人家走訪，確認其是否安康。
今年4月，部分便利店與地方政府簽訂了體檢合作協定，市民可以通過便利店預約體檢，或者在便利店附近配備的體檢車和體檢帳篷完成體檢。
作為日本做的最好的便利店品牌，都有哪些業界創新？
20世紀60年代後期，日本經濟經歷了高速增長，消費需求迅速高漲，大型超市迎來了繁榮期，一時間街上大多數小型商店門可羅雀，營業額大幅跳水。1973年，便利店模式被引入日本，正是當地小型零售店最難熬的時候。
時任伊藤洋華堂董事的鈴木敏文與美國南方公司簽訂 7-Eleven 特許加盟協議。“人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但實際上小型零售店經營不善的緣由並不在超市的崛起。”鈴木敏文認為，生產效率低下和“價廉＝暢銷”的陳舊經營理念才是商店衰敗的原因。
為了提高生產效率和產品價值，鈴木敏文所做的第一個努力就是減少採購量的“小額配送”。
日本的便利店平均單店面積在110平米左右，SKU 數在2,500品類左右。在過去，訂貨慣例是從批發商處大批量進貨，直到貨源不夠時再進行下一輪採購。這樣很容易導致“門面極小，卻極力呈現儘可能多商品”的便利店累積大量不良庫存。
但在當時，一天多次的“小額”進貨是任何一家批發商都無法接受的做法，甚至被認為違背“常識”，然而，正是在“常識並非永遠正確”的信念下，鈴木敏文做成了許多現在早已習以為常，在當時卻是開創先河的事情。你可以在下圖中看到 7-Eleven 在零售行業的一些創新。
日本便利店的下一個市場是中國及東南亞
面對少子老齡化的社會問題，日本企業逐漸把經營放眼於海外的巨大市場，“7-Eleven 便利店的下一個舞臺將是世界。”鈴木敏文曾在 2013 年明確表示。
根據官網最新數據，7-Eleven 全球開設有47,700家門店，中國內地 1,105家，其中700多家都在廣州；全家在全球有16,059家門店，中國內地有1,094家，主要集中在上海 (818 家）。
最早進入中國市場的羅森在中國門店僅564家，主要在上海及周邊地區。羅森上海地區總經理張晟日前表示，計劃在2015年將這一區域的門店數從現在的380家增加到500家，再在2 - 3年內擴至1,000家。
據報道，日本各便利店將加快在東南亞的開店速度。全家計劃年內將泰國、菲律賓、越南、印度尼西亞的店鋪數量擴張近20%，到明年年春超過 1600家；7-11控股計劃2017年在越南開設首家門店，10年內突破1,000家店。
在開拓海外市場方面落後一步的羅森也計劃五年內在菲律開出500家。
當然，你可能會覺得中日便利店在“便利”方面還有不小的差距，不過情況看上去也正在好轉。
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