在零售业有一种说法：
“世界只有两家便利店，7-11和其他便利店。”
截止2016年底，7-11在日本的门店数已经达到19422家，税后净利润超过93.8亿人民币。它是中国地区盈利能力最强的高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉超市的6倍。而7-11日本公司只有8054名全职员工，人均创造利润 116 万人民币。
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出生在美国的7-11
提起7-11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。在诞生时，7-11身上流淌的可是正宗的山姆大叔血统。
最早要追溯到1927年，电冰箱并未普及，冷藏用的冰块是生活中不可缺少的必需品。当时的美国有一些专门销售冰块的店铺，南大陆制冰公司就是其中一家。
在售卖冰块的过程中，当地居民对南大陆提出了新要求：能不能销售一些其他生活用品，比如：牛奶、鸡 蛋、面包等等？
就这样南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。
由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而潇洒地开启了环球便利连锁店的新纪元。
到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在美国加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、香港、台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，真可谓“龙城何处不飞花”，俨然以“世界便利店之王”而自居。
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经营之神的抗争
7-11在美国的迅速发展引起了一个日本人的注意，他就是被日本媒体称为
继松下幸之助之后的“日本新经营之神”——铃木敏文。
铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。
正当“美国7－11便利连锁集团”大举挺进加拿大之际，作为“伊藤洋华堂”少壮派的铃木敏文，以其敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势——“
它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”他决定立即要向日本零售业引进这种商业理念。然而，他的想法遭到了董事会全体董事的强烈反对：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”
面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争——“你们还是看看日本电器等出口产业的发展之路吧！我们的家电制造业超过了以规模取胜的欧美厂商，靠的就是生产效率，从而在国际市场上占据了一席之地。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”
经过无数次的观念交锋，铃木敏文的打算终于占了上风，于1973年11月以销售额的1％获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议地创建起了“日本7－11便利连锁集团”，潇洒自如地开拓出了日本零售业通往便利连锁店新业态的金光大道。
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青出于蓝胜于蓝
1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7－11便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区剪彩开业，当年便有15家加盟店相继诞生，经营额高达7亿日元。
就这样，“日本7－11便利连锁集团”麾下的便利店就像樱花一样，逐渐浪漫了日本零售市场。
与此同时，美国南方公司多元化扩张失败。羽翼丰满的铃木敏文，在1989年底气十足地购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东，全权托管了自己的“母体”——美国7－11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场。
在铃木敏文的苦心经营和巧妙运筹下，“日本7－11便利连锁集团”以综合净利润832.09亿日元的竞争优势，连续3年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，成为日本最大的便利连锁商；与此同时，他的海外扩张战略，促使“日本7－11便利连锁集团”一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。
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脱颖而出的秘密
日本7-11继承了美国7-11的特许经营理念，但并没有止步于此。它通过改进信息网络、物流网络等措施，增强加盟店与总店相依相存的粘性，重新完善了这个系统。
当时的美国7-11，有以下几个特征：
1.便利店的规模控制在展示1300种商品左右的程度（一般超市可展示上万种商品）；
2.近住宅区，消费者无需驱车前往；
3.营业时间为早7点到晚11点，比一般小零售店时间长；
4.较之超市的自助服务，便利店更重视与顾客的联系。
引进到日本后，铃木敏文做了如下改进：
1.按照日本的本土现状，修正开店密度，提供更适合日本加盟店的经营指导，连锁店铺的专利费支付方式改为按照毛利的约定比例执行；
2.商品种类扩充到3000种左右，更便利；
▲日本7-11便利店的货架
3.开发共同配送系统，由地区配送中心统一向加盟店发货；
4.为每件商品设置条形码，订货方式改为电子订货，大大减轻店铺和批发商的工作量；
5.持续改进物流、信息系统；
6.根据当地饮食习惯，导入适合大众口味的快餐食品（美国卖汉堡，日本就卖寿司）。
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铃木敏文的经营哲学
铃木敏文是个有远见的企业家，他的经营哲学不仅仅是对传统零售业的反思与前瞻，更对电子商务领域有着借鉴作用。
1.深入人心的用户体验
铃木敏文特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，有些顾客到晚了，7-11的盒饭售罄。这时候，店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的哪种盒饭好吃。
▲日本7-11的寿司货架
7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。
比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。
在7-11，顾客几乎可以完成日常生活中的任何事情：买电影票、吃饭、打印、取款、缴水电费、上卫生间等等。有人把7-11能提供的服务做成了一张图：
从这张图上看，日本的7-11可谓一个“万能”的便利店。
2.防止销售额至上
这一点非常重要，可以说，正是放弃了单纯追求销售额的策略，才让7-11安全渡过了泡沫经济，并且逆势增长。
其实铃木敏文没有什么特别好的方法，就是“审视每一件商品，仔细思考。”他要求每一个店员都要汇报每一件产品的情况，“剔除销售不好的产品，只卖那些好的产品，所以我们必须用严苛的目光来审视库存。”
他提出了“单品管理”的概念，这是一项复杂的工作，但的确能提升利润率。
铃木敏文对单品的管理让人发指。7-11推出的红豆饭广受欢迎，但他们刚开始做的时候，味道相当一般。铃木敏文让负责红豆饭的员工进行了仔细调研，最后发现，红豆饭用蒸笼蒸才会激发红豆的香味，而当时店里都是用水煮。于是，铃木敏文下令，每家店铺都购置了大型蒸笼，一时间，日本大街小巷都是红豆味儿。
3.严苛的管理
在日常管理上，铃木敏文也从不妥协。他专门为每一位员工印制了“工作计划表”，工作计划用直方图的形式在表中体现出来。除了上架清扫等日常工作，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语。
▲正在整理货架的7-11店员
为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……
4.事后的检查与评估
铃木敏文根据自己多年的经验，把他的管理哲学命名为“假设与验证”。这并不是什么玄妙的哲学，比起“敬天爱人”来更加浅显易懂，但很少有人能在实际工作中灵活有效地运用。
铃木敏文认为，持续关注才会有假设诞生，才能得以验证，而持续关注的核心是专业体系。比如，他先假设，7-11里卖的米饭和饭团是不同种商品，所以需要不同的负责人来管理订货体系。这些负责人的任务就是验证数据的可靠性，从而提升品质。
基于这个思想，7-11里都会有6、7个店员负责订货，他们不仅要关注单件产品的销售情况、完成订货，还要从早中晚三个时段来分析货品流转。
在零售业，曾经有人提出过开办无人管理超市的想法。铃木敏文对这种想法不屑一顾，他坚持认为，POS机和计算机系统，都需要人的掌控才能焕发生机，单品管理才能让商品和服务具有灵魂，打破消费者的疲倦感。
每周伊藤洋华堂的高层都会一起用午餐，吃食是从一家高级餐厅定来的外卖，味道不错，但吃的次数越多，大家就越觉得乏味。铃木说，这就是消费者的疲倦感。
所以，验证假设这个理论的核心，其实还是从消费者出发，不放过任何细节。
5.关心那些看似没用的东西
比如气温和天气的湿度。铃木以为，这些看似与事业无关的事情，恰恰能从中发现人们生活方式的改变。
其实这个观点真的很简单，比如天气变冷了，大家就要开始喝热咖啡；天气热的时候，人们就需要喝凉爽的饮料。但能做到这一点其实也不容易。
铃木敏文要求店长每天都要询问店员，今天天气如何、温度是多少，下周呢，下个月呢，全年呢…
零售从来都不是小生意，对待你的生意认真起来，对待你的顾客将心比心，那你的生意就会越来越大！
日本便利店成一大产业，离不开服务细节
桃子在冰箱内保存三小时最为甜美。
这句话被印在日本一家 7-Eleven 便利店海报上，以提醒顾客桃子要这样吃才最味美。初到日本的人，往往很难抵抗这种入微的关怀。
1974年，日本第一家便利店（7-Eleven）自东京一间小小的家传酒坊里开出。时至今日，像这样面积在60-200平米之间，全年24小时营业的便利店已经遍及全日本，总数超过56,000家，平均每百万日本民众拥有 388家便利店，在中国，这个数字是54。而在便利店最为密集的东京，便利店数量超过5700家，平均每10万人就拥有49家便利店。
引起我们注意的还有另一组数据：2014年日本便利店的国内市场规模首次超过了10万亿日元，远超百货商场和药妆店6万亿日元的规模，仅次于超市(18万亿日元)。其中 7-Eleven 的销售额为4万亿日元，全家以近 2 万亿日元的销售额首次超越罗森位列第二，前三名便利店销售总额占据了80%的市场份额。
便利店在日本提供的服务，从最开始的24小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设ATM机，收发快递，到现在的送货上门，日本便利店把“便利”几乎做到了极致。
在中国，年轻人是便利店的主要消费人群。而在日本，覆盖的则是各个年龄层。“少子老龄”的趋势使得便利店推出了很多针对老年人的服务，全家、7-Eleven 都开设了送货上门的服务。
“便利店的价格、专门店的美味”是日本便利店食物服务的宗旨，除了标配的关东煮、冷热饮等，便利店推出的特色食品已经越来越多，比如 100日元的现磨咖啡、甜甜圈、煎饺味的炸鸡块，他们似乎对消费者喜好有精准的把握。
东京一家全家便利店店长告诉《好奇心日报》，便利店的面包广告词很重要，人们偏向买带有叠词形容词的产品，可能刺激食欲，如用もちもち（软糯）等包装广告词的面包卖得特别好。
2011年东日本大地震期间，7-Eleven、全家、罗森三大便利店集团 80% 的东北地区分店在两周内恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给。
“即使震感已经缓和，但只要看不到 7-Eleven 的灯光像往常一样亮起，心中就还是会有隐隐的不安。”
这大概就是便利店的魅力。即便消费税上涨，7-11的店铺利润也能够连续32个月创下新高。
日本便利店到底有多便利？
1954年5月，7-Eleven 开出日本第一家真正意义上的便利店。1980 -1990 年间，各个品牌的连锁便利店开始扩张，7-Eleven连锁公司创始人铃木敏文曾把这段时间称为“便利店文化在日本生根发芽、茁壮成长之时。越来越多的年轻人和上班族开始把邻近的24小时便利店视为‘自家的另一个冰箱’。”
但到现在，便利店早已超越了另一个冰箱的概念。
根据网站 nifty 在 2013 年的调查：
- 从早到晚都有营业
- 到处都有门店
- 可以借用洗手间使用
- 能够支付公共事业费
- 食品种类丰富
- 一般想要的东西便利店都有
- 可以在 ATM 机取钱
- 可以使用一体机
- 能够收发快递
- 可以在便利店买各类门票
以上是日本人最喜欢便利店的十大理由。
从消费行为来看，单纯只为了购物进入便利店的顾客只占20%，也就是说高达八成的消费者在购买商品的同时还抱有其他目的，比如打印、缴费、取钱等等。
说便利店是日本民众的一站式生活服务也不为过。这些店内服务不仅增加了顾客的到店频率，也确实拉动了商品销售额的增长。
以7-11为例，其ATM机平均每天交易次数约为120次。同样是排队等待取钱，消费者在便利店展现出的耐心要远胜于在银行的表现，大多数顾客都会选择浏览货架，或是在报刊区翻上几页杂志，“站读文化”也是日本便利店特有的一道风景线。
便利店的Wifi服务也是如此，很少有顾客会站在店里什么都不买，只是埋头使用无线网络。7-Eleven 甚至利用门店的Seven Spot无线网络服务在集团内的店铺间实现对顾客的相互引导。例如，通过7-Eleven门店的 Seven Spot免费赠送顾崇尚·西武的活动入场券，从而将便利店的顾客引导至百货商场。
而除了这些服务，到处都是的便利店其实也是另外一种形式的便利。
不止是便利，还注重细节
一位曾在日本东京 7-Eleven 打工的中国留学生告诉我们：在7-Eleven 工作，首先要学会如何快速的包装。
在日本便利店购买女性卫生棉、卫生巾等用品，便利店都会提供贴心的包装服务。店员会用像 The Body Shop 一类的高级纸张像礼物一样包装好，既更卫生，也防止尴尬。
即便世界上大多数便利店都会提供易于保存的食品，日本便利店却热衷于根据季节变化推出层出不穷的应季食物。比如每年的春季，便利店都会推出品类丰富的樱花便当、樱花寿司、樱花与玫瑰味冰淇淋等。
日本某网站曾罗列出日本便利店在外国游客中人气超高的五大理由，头一条就是“高品质的食物”。要知道在世界上的很多地方，在便利店解决掉一餐多少是有点凑合的感觉，但在日本，即便是一碗便利店出售的泡面，也是通过员工自己挨个泡水、试吃，找到了最佳口味的水量，然后贴上一个标签贴告诉消费者怎么泡。
在竞争激烈的零售行业，为了吸引消费者，各家便利店品牌在食品研发上都卯足了劲。SUNKUS 每周都会推出5－8种新自有甜品。全家也会每周与甜品制造商研究自有的商品研发，每次会议都会讨论30多种新商品，而最后能够商品化的甜品仅为2－3种。
从卖别人家的产品到推出自有品牌
7-Eleven 曾在日本推出知名动画《新世纪福音战士》的限定营销，开卖 2分钟内，25台高达2米、售价183.6万日元（约 11 万人民币）的初号机模型全部销售一空。
关于为什么日本人看到限定商品就难以自持，日本网友曾在Twitter给出这样的答案：「特别限定」就像樱花一样充满了世事无常之感，日本又是一个单一民族国家，买到特别限定的产品能令人感受到独一无二的喜悦。
除了日本人真的很喜欢特别限定产品这个原因之外，不得不承认只有市场足够成熟商家才敢进行这类营销，同样的道理也适用于便利店的自有品牌经营。
日本便利店诸多自有品牌都经营得有声有色，完全没有给人以“纯廉价、质量良莠不齐、低品位”的感觉。罗森旗下的甜品曾以其细腻的口感被授予世界精品大奖 (Monde Selection) 金奖。7-Eleven 自家化妆品牌 ParaDO，被认为是性价比十分不错的开架化妆品。
与知名品牌合作也是便利店经常采用的策略，比如罗森就与饺子的王将（知名连锁餐厅）合作推出煎饺味的炸鸡块，与叙叙苑（知名烤肉店）一同推出特色色拉。
从普通便利店到主题便利店
在横滨山下公园，有一家名字叫 “Happy 罗森”的罗森便利店，以出色的亲子服务闻名。店铺一分为二，前半部分是商品区，有大量的儿童书、玩具和婴儿食品可供选择，后一半则作为室内的儿童游乐设施和用餐区。
另一家位于东京Kugahara的罗森门店则主打健康理念，一进门就是合作农场的蔬菜，有专门的货柜卖营养便当，每个月都会推出新的健康食品。此外，任何人都可以免费使用店内的体脂测量仪（就是你在健身房看到的那种）。店内还设有很大的药柜，除了店员，还配有 24 小时提供服务的药剂师。
懂得把握用户需求
7-Eleven在2001年设立“IY BANK 银行股份有限公司（即现在的 SEVEN 银行）”的初衷，这并非是外界所强烈质疑的“便利店进军银行业”，而是意在让 7-Eleven 便利店获得安装 ATM 的资格。
这么做的原因也很简单：从20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设 ATM ”。
比起问卷调查，现在他们洞悉用户需求比过去更快了。
一位全家便利店店长表示，每周他的店里都有100个以上新产品上架，采用POS系统的结账机器上有数个按钮，分别对应：男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店员结账时会将这些性别年龄等特征录入系统，反映出每个产品在不同时段的销量以及受欢迎人群。
当然，现在更流行且方便的做法是扫描会员卡获取详细的购买细节，研究出包括什么天气人们喜欢买什么等信息，支持新产品开发和货品更针对性地摆放。
随着人们健康意识越来越强，这家店也推出主打营养低卡路里的盒饭，全家一款低于500卡的非常受欢迎，曾创造过20天内卖出100万份的销售业绩。在老龄化程度非常高的日本社会，60岁以上人群掌握的资产总额超过了1,000万亿日元，比20 - 50岁阶层拥有的总资产还多。
对此，便利店越来越多地推出针对老年人的服务。全家便利店和地方政府合作，为老人送便当，老年顾客还可以打电话让店员把其他生活用品一同送到家里。7-Eleven 的店员会在送货的同时，附带去周边的独居老人家走访，确认其是否安康。
今年4月，部分便利店与地方政府签订了体检合作协定，市民可以通过便利店预约体检，或者在便利店附近配备的体检车和体检帐篷完成体检。
作为日本做的最好的便利店品牌，都有哪些业界创新？
20世纪60年代后期，日本经济经历了高速增长，消费需求迅速高涨，大型超市迎来了繁荣期，一时间街上大多数小型商店门可罗雀，营业额大幅跳水。1973年，便利店模式被引入日本，正是当地小型零售店最难熬的时候。
时任伊藤洋华堂董事的铃木敏文与美国南方公司签订 7-Eleven 特许加盟协议。“人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但实际上小型零售店经营不善的缘由并不在超市的崛起。”铃木敏文认为，生产效率低下和“价廉＝畅销”的陈旧经营理念才是商店衰败的原因。
为了提高生产效率和产品价值，铃木敏文所做的第一个努力就是减少采购量的“小额配送”。
日本的便利店平均单店面积在110平米左右，SKU 数在2,500品类左右。在过去，订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致“门面极小，却极力呈现尽可能多商品”的便利店累积大量不良库存。
但在当时，一天多次的“小额”进货是任何一家批发商都无法接受的做法，甚至被认为违背“常识”，然而，正是在“常识并非永远正确”的信念下，铃木敏文做成了许多现在早已习以为常，在当时却是开创先河的事情。你可以在下图中看到 7-Eleven 在零售行业的一些创新。
日本便利店的下一个市场是中国及东南亚
面对少子老龄化的社会问题，日本企业逐渐把经营放眼于海外的巨大市场，“7-Eleven 便利店的下一个舞台将是世界。”铃木敏文曾在 2013 年明确表示。
根据官网最新数据，7-Eleven 全球开设有47,700家门店，中国内地 1,105家，其中700多家都在广州；全家在全球有16,059家门店，中国内地有1,094家，主要集中在上海 (818 家）。
最早进入中国市场的罗森在中国门店仅564家，主要在上海及周边地区。罗森上海地区总经理张晟日前表示，计划在2015年将这一区域的门店数从现在的380家增加到500家，再在2 - 3年内扩至1,000家。
据报道，日本各便利店将加快在东南亚的开店速度。全家计划年内将泰国、菲律宾、越南、印度尼西亚的店铺数量扩张近20%，到明年年春超过 1600家；7-11控股计划2017年在越南开设首家门店，10年内突破1,000家店。
在开拓海外市场方面落后一步的罗森也计划五年内在菲律开出500家。
当然，你可能会觉得中日便利店在“便利”方面还有不小的差距，不过情况看上去也正在好转。
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