如何避免政府干预过多，反致国企造血不足、高负债问题？
如何在做好功能细分同时，真正融入市场化管理？
如何在体现专业化系统化同时，做好后期项目运行监管和目标落实？
- 记者调查
- 省社科院经济研究所所长
- 成都市政府参事
- ——给出思考和建议
成都市国资委相关负责人在今天《成都面对面·党风政风热线》节目中一一回应。
- 发展上：专业化公司经营项目摒弃以前发展模式
- 监管上：从事前审批向事中事后动态监管转变
- 效率上： 经营效率指标占考核权重的80%以上
先来看专家建议：
省社科院经济研究所所长蓝定香近期正准备组织团队面向全省国有平台公司经营状态进行调研，通过之前的调研，她发现：国有平台公司在业务发展过程中，政府干预较多、自身造血能力不足仍然是一个常见的问题。
“现在不是还是要求要降杠杆吗？整体上国企的负债率还是比较高的，那负债率比较高，利息率的都挣不到，那你说这种企业就是直接为了政府公共性的政策目标，不用赚钱呢？还是本来可以赚钱的，但是因为管理不严格，论证不充分或者是跑冒滴漏等各种原因导致不赚钱。我觉得这个是因为受政府的影响还是比较大。”
目前成都已经对不同领域的平台公司做了细分，细分后的企业又该如何利用好手中的优质资源来发展？解决好经营模式十分关键。蓝定香建议应多从产权多元化上来建立产权制度，完善现代产业制度。
“成都市还在不断成立不同方向不同领域的专业化公司。比如说做教育的，或者说专门做绿道建设的，相当于把它再细分了一下。那么像这样细分了之后会不会造成资源的浪费？会不会把太多的好的资源集中在这些公司了，对于更多社会资本来参与会不会有影响呢？所以我觉得他们这种分的更细的专业化公司，一定要有真正的新的盈利模式，有它真正的增长点才能建这些新的公司。要不然建成了没几年又成了负担，又全部靠贷款来投资，所以应该按照市场化的理念来建立公司来管理公司。”
在成都市政府参事彭浩轩看来，平台公司的统一管理和其专业性、系统性，是其优势。但组建后的项目进展监督以及目标落实，则需要更关注：
“组建的过程中，要组建监督机制。项目实施前，可以请专家、监督部门，听取他们的意见。实施过程中，监督机构要进行监督管理、执行管理、项目管理、项目进度管理等。实施后，还要就项目进行跟踪管理，让其尽可能完善，达到预期目标和目的。每一个项目的实施具备这三个方面，会好得多，避免一些资源、资金上的浪费。”
《成都面对面·党风政风热线》直播现场
- 1、一年间我市相继组建绿道建设、医投、教投集团等10多家专业化公司，基于怎样的考虑？
规划发展处徐 展：
组建的十多家专业化公司大概可以分为三类：
第一类：根据建设国家中心城市和建设美丽宜居公园城市的发展战略，为统筹完成好比如说天府绿道等一些重大建设任务，相继成立了包括绿道建设、龙泉山城市森林公园、沱江河流域整治等在内的一系列专业化的项目公司；
第二类：按照市委市政府的要求，进一步优化城市配套，针对广大市民重点关注的，比如教育、医疗、人才、安居等，成立医疗投资集团，教育投资集团等一些专业化公司；
第三类：为了适应市场竞争，聚焦产业转型升级，我们在原有领域通过整合提能，改组形成或者是正在改组形成一些注入房地产、园区设计等专业类的公司，着力打造一批专业化运营的品牌企业，力争为我们城市产业转型升级，贡献市属国有企业一份力量。
- 2、国有平台公司的经营，是否存在政府干预较多，反而导致自身造血不足、甚至出现较高负债率的问题？除了功能细分，是否有真正新的盈利模式和市场化管理理念的融入运用？
徐 展：
现在我们专业化公司他们经营的这些项目，我们已经摒弃了以前的发展模式。
举一个例子：
比如我们的绿道建设，我们有专门的绿道公司来投资建设，包括运营，在投资建设运营的过程中，我们怎么来实现我们的造血能力，怎么能够实现我们的盈利，那么我们在投资建设运营的过程中，我们是完全按照市场规律去做这件事情。比如说通过一些特色小镇，通过一些文体旅商项目的高端能级，通过产业的植入，用市场化运作的手段来实现盈利，而不是单纯的公益性的无收益项目。
3、专业化平台公司组建后的项目运行和目标落实有怎样的监管？
徐 展：
我们现在的监管思路总体是：从事前的审批，往事中事后的动态监管来转变。比如说，我们的投融资管理办法，我们把企业尤其是市场化项目的自主决策权利完全归还给了企业。
下一步对于专业化的公司，我们主要是按照事前规范决策制度，你的决策有没有依据，科不科学；事中加强科学监督；事后包括抽查、审计等手段，加强统筹，尤其是要突出他的市场主体地位，充分释放企业的市场活力。
- 4、在促进项目推进上，如何防止出现国有平台公司成立时风风火火，运营时效率低下、资源浪费？
考核分配处副处长曾令平：
对企业资源浪费和效率低下这个问题，今年我们也注意到了！
今年，国资委特别对国有企业负责人的经营业绩考核办法进行了修订，主要突出几个方面：
一、分类进行考核。我们将国有企业分成了竞争类的、功能类和公益类三类，对他承担的不同的功能任务进行定位，针对每类企业特点进行考核。考核实行一企一策，确定不一样的考核指标和不一样的目标；
二、重点考核企业“两降两提”，引导企业以效率为导向，开展各项国资经营活动。我们在考核的时候，重点把企业利润净资产收益率、成本费用利润率等这些核心反映企业经营效率的指标，作为企业的考核内容。对于竞争类企业，我们这个指标权重占到了80%以上，对功能类和公益类企业也都占到了60%以上；
三、今年全面引入对标考核。在纵向上，我们是以企业的历史发展水平作为基础，然后对照改革后对国有企业做强做大做优，有一系列总体目标来进行考核，目的就是引导企业不断的突破自我。在横向上，我们是对照行业领军企业的水平进行考核，就是要引导企业补短板，缩小与领军企业的差距；
四、我们在考核的时候，采取了一系列政策，鼓励和引导企业实现转型发展，鼓励企业实施走出去战略，发展重要的前瞻性、战略性产业，发展混合所有制或是国资证券化方面取得重大突出的企业负责人，在考核的时候给予一定的奖励。
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