给大家分享优衣库成功的八个要点：（1）柳井正的“店长论”；（2）以店铺为核心的运营模式；（3）成为超级明星店长；（4）总部如何支持门店；（5）优衣库店长的“新十诫”；（6）店长的责任是什么；（7）与总经理拥有同样权限；（8）一个新店员的成长轨迹。
优衣库，一个日本最大的成衣品牌连锁店，优衣库最开始在日本一直经营的是低端品牌。现在优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。
一共在14个国家运营着1299家门店，年营业额达到9344亿日元，柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。而优衣库从一个低端品牌一步步成为日本服装界的佼佼者，和它培养的“商人店长”制度有着千丝万缕的联系。
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柳井正的“店长论”
培养“商人店长”，顾名思义就是培养可以独立思考，知道如何让自己的店更吸引顾客，以及自己应该知道向顾客推销什么商品的店长。
在柳井正看来，连锁只是零售业的一种表现形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限。
柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”，他认为店长应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。
店长本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人，可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动，这就限制了店长在门店中所起的作用。
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以店铺为核心的运营模式
优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图
早之前优衣库的门店业务过度程式化，使得店长只会等待上级指示，缺乏自主创新性，这使得优衣库有了一定的危机感，开始将目标放在每个门店的成长上，从而转变了其经营方式。
Ⅰ 组织架构与流程方面：
● 总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；
● 在经营上：店铺是主角，总部是处于支持地位的配角；
● 在组织架构上：将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。
● 店长是最高职位，最有话语权，只有门店是赚钱的，其他部门就算是总部也只是花钱。
Ⅱ 权利与责任方面：
● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。
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成为超级明星店长
优衣库的店长有三个级别：一般店长、超级店长、超级明星店长，新入职的员工最快可半年取得一般店长资格。
现场教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我启发同时进行，形成持续进步力.
❶ 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行;
❷ 集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。
第一次：学习优衣库理念和价值观；
第二次：学习培养新人和营销；
第三次：学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
❸ 店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。
❹ 优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。
❺成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元（约59.5万人民币）的年薪并不算多。
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总部如何支持门店
柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。
从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。
优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。 优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。
尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。
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优衣库店长的“新十诫”
优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。
在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。 为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。
一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。
但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。
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店长的责任是什么
一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。
随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。
● 一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。
● 还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元(相当于0.6元人民币)零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。
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与总经理拥有同样权限
每一位优衣库店长的成长，都有强大的培训体系作支撑
用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长(S)和双星店长(SS)。
1998年2月双星店长(SS)制度开始实施，两年以后一星店长(S)制度开始实施。
一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，（SS）店长很多有督导（SV）或主事（BL）的经历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。
双星店长(SS)可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长(SS)们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力， 才可以做双星店长(SS)。
归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长(SS)拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长(SS)能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。也就是说他们拥有着和总经理同样的权限。这跟大多数连锁企业的店长仅仅处于“被使用”的状态有着天壤之别。
也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导(SV)和主事(BL)的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。
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一个新店员的成长轨迹
店员成长轨迹图
优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。
一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。
优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。
现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。
职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。
董事长柳井正在《一天放下成功》的最后介绍了他最喜欢的一句话，“商店因顾客而存在，与员工共繁荣，随店主之灭亡而灭亡”，柳井正用这句话一边鼓励各位店长，一边鞭策自己，绝不允许自己的失误使员工所做的努力付诸东流。优衣库凭借这种独特的“商人店长”制度打造了服装界的一大奇迹，其简约、自然、个性、休闲、百搭等元素，为它赢得了不同年龄层的消费者青睐，在中国市场上开拓了一片天地，这为中国服装企业带来很多借鉴学习的地方。
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