圖：歐陽鵬傑
年初，阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）以高鑫零售（即大潤發）董事會主席身份發表致股東信稱：
“（阿里對大潤發的改造升級）是中國商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的系統性升級之一,並足以改變中國整個零售格局。”
悅濤之前形容這是阿里巴巴新零售的“渡江戰役”，但比預期中快。
到今年天貓618期間，大潤發全國100家門店完成新零售改造，三公里內1小時送達。這100家門店最近一週的線下客流流量環比上週增長近30%，線上訂單數增長20%。
跳出大潤發看，今年參與天貓618的新零售商圈消費筆數也平均增長31%，上海、杭州、北京、深圳、重慶這五個城市商圈的消費筆數增長最為猛烈，平均增長率近50%，客流增長超30%。
今天的618，天貓徹底把電商變成了過往，把新零售變成了主場。線上線下的共振，讓阿里系正在一步步把佔全社會零售80%份額的線下市場納入數字化生態。
生產資料是數據，目標是效率和體驗，切入點是城市生活圈。
對商業的改造和對需求的創造，只是個開始。
①
大象跳舞：一場閃電式改造
阿里入股大潤發是在2017年11月，以224億港元收購36%的股份成為第一大股東。
到今年3月，張勇給大潤發列出2018年三大核心策略：門店數字化改造、多業態多渠道發展、重新定義大賣場。
大潤發母公司高鑫零售在年報中也詳列了改造目標和路徑。
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往往傳統路徑越成功，越不容易轉型。大潤發是全國最大的線下賣場，也是在各項商業指標上做得最成功的。
大潤發董事長黃明端年初給自己定下了個高速目標：2018年數字化改造80-100家門店。
結果到6月11日就完成了目標：全國100家大潤發門店完成天貓新零售升級改造。
改造後的大潤發借鑑了盒馬鮮生和淘鮮達的經驗，為門店周邊3公里範圍內的用戶提供線上線下一體化服務。
關鍵詞：1小時送達。首批完成升級的100家門店，遍佈華東、華北、東北、華中和華南五大區域，其中華東區域最多達到41家。其中既包括上海、杭州、廣州、深圳、哈爾濱、長沙、南京、鄭州等一線和省會城市，也包括無錫、鹽城、東莞、佛山、佳木斯等大量三四線城市。
這速度超出了大潤發的預期，也超出阿里的預期。
侯毅做盒馬鮮生時，黃明端覺得很難，過去提醒侯毅（盒馬鮮生CEO）：你做這些東西，損耗很大。蟹、蝦是有壽命，不小心會養死、會養瘦。要維持品質，不容易。
結果盒馬迭代速度很快，有些店一年多迭了十幾代。這個節奏，從黃明端的傳統業者角度來看，是“不可思議的事，但這是互聯網思維。”
黃明端現在也開始接受這個節奏：
“阿里同學都覺得我們速度很快。我們原來預計是500單就可以了，現在已經達到2000單。我們本來就是循序漸進的，我們要把樣板打磨好，服務好，再來放大。
但是每一個門店都等不及，都想快點加入，本來我想兩年改造完成，但是門店都等不及了，所以我們11月份就可以全部改造完成了，七八個月的樣子，這就是阿里和大潤發的速度。”
大潤發曾經自己苦熬4年多時間做自營電商飛牛網，不成功的原因在於，在數據、流量和效率上，自己都沒有平臺支撐。
針對這些傳統商業欠缺的東西，天貓提供了系統化的輸出能力。
②
天貓給了傳統商業什麼？
天貓總裁靖捷對數據支撐的消費者運營管理能力總結為“數據銀行”，已經超過2000家的商家在使用。
對傳統商業來說最現實的需求是三個關鍵詞：數據、流量和效率。
大潤發一些店面改造之後，有些同行去偷看，然後對黃明端說你們變化不大。黃明端說你看到的是表面，裡面已經有很多改變。
首先是流量。在跟阿里合作之前，黃明端面臨的最大困難是流量：
“我們做了飛牛網才知道，獲取線上流量的費用‘燒錢’燒得嚇死人。而且不是燒了就會好，燒了以後還看能不能把顧客留下來。”
流量打通之後，真正要做的是把會員、數據、庫存打通，通過與阿里的大數據共享，知道顧客的偏好、習慣，以此重構大潤發賣場，包括推送什麼商品、提供什麼場景，以及各種個性化服務。
阿里系從併購銀泰、三江開始，除了流量之外，也給線下植入新品種。比如天貓智能母嬰店、各類線上已成爆款的網紅店，以及正在線下佈局的淘寶心選，其實是用線上大數據驅動的增量需求來充實線下賣場的內容和流量。
在配送上，阿里系的盒馬、點我達、菜鳥等各類物流團隊可以在雲端平臺進行統一調配，給線下各賣場提供支撐。
這裡沒有區分共用物流或自建物流，什麼樣的效率最快，讓數據和終端需求去判斷。
線下賣場曾經欠缺的數據、流量、效率，通過線上線下一體化的運營，都得到了重構。
在靖捷看來，天貓不是簡單地給一個工具。“賣一個鋤頭不代表你能把地種好”，最終的結合是在每個行業裡打造與行業息息相關的解決方案，讓企業可以全面進行自運營。
這基於兩方面：
1）過去十幾年裡阿里、天貓積累下來的產品、技術、商業運營組織能力。
2）企業組織的轉型（而非工具本身）。
這裡的第二點，對傳統企業最具挑戰性。傳統的組織架構包括工作流程是適配原有商業模式的，用靖捷的話說，是生產關係。生產關係沒有理順，生產力就會受限。
靖捷以過去幾年的經驗總結：現在的企業數字化改造走在前面的，都是CEO的一號工程，能把這整個企業組織從上到下完成一次轉型。
現在，包括lvmh 、寶潔、雀巢、雅詩蘭黛、耐克等超過40個集團已經加入天貓新品創新中心。
表面上，天貓給線下品牌商業賦能的是流量，提升了交易量和交付速度。但真正的內核是驅動品牌商業和消費者之間的交互能力。
企業新陳代謝的過程被加速。因為基於數據端對消費者需求更精準的把握，線上線下多場景裡與消費者之間持續的互動，降低了產品創新和投入的風險，加速了產品創新迭代的速度。
這個鏈條裡，生產製造環節、商業流通環節、消費交互環節，是打通的。而且會越來越信用化。
也就是，市場上會越來越少見“一錘子買賣”，而是持續演進的數字化新零售生態。
③
互聯網跨界戰爭焦點：生活數字化
傳統電商和傳統商超，在新零售轉型上，有一個共同的結合點：生活圈。
這是線上和線下零售之前都存在盲點的區域，即對線下生活數字化的能力。
靖捷的描述是：
“大家看到就像這座大樓一樣，今天實際上中國消費者的實際的消費，只不過是這個大樓的一部分的房間而已。因為很多房間，中國消費者原來根本沒有去觸碰，也沒有去了解，這是一個巨大的機會……整個現代零售本身的滲透還遠遠沒有飽和。”
去年5月天貓進行成立以來最大規模的品牌升級，SLOGAN從“上天貓就購了”升級為“理想生活上天貓”。這是阿里從傳統電商向生活服務商轉變的標誌。
當電商生態向本地服務、線下實體擴展的時候，就不只是用“買賣”了。
線上買買買，線下生活圈。二者互為生態。
這裡面最突出的是盒馬鮮生。完全是居民周邊生活品類，與電商看起來無關。但背後是商業裡難度係數最高的生鮮存儲、配送，供給和消費兩側的數據管理和觸達能力。
最終焦點就是怎麼營造這個生活圈，讓吃喝玩樂線上化，讓線上數據在線下場景化。
大潤發也是同理，黃明端一頭盯著通過線上引流來什麼人，買什麼東西，還要看能給他們提供什麼東西，怎麼服務最能讓人滿意。以及所有O2O都重兵投入的配送環節。
1小時送達，可能是黃明端提及最多的詞。因為主動延伸到了周邊生活。
這裡面研究的實際上是每個大潤發門店周邊的生活圈，而且是數字化的。
所以今年618天貓已經沒有盯著線上，而是把重點放在各大城市與天貓深度合作的商圈，一個個引爆。
6月16日當天，天貓618活動帶動相關新零售商場消費金額同比增加109%，交易筆數同比增長73%。
基本上，互聯網界走過之前堅壁清野的階段之後，已進入跨界戰爭。
之前的互聯網，你做搜索，我做電商，他做社交，界限分明，專注才有療效。
現在的互聯網，無界。AT兩巨頭都在往生產和生活兩端打。早期玩的是各自流量，現在玩的是雲下生態。
這個生態裡兵家必爭之地：生活數字化。因為C端個體的行為滲透在各種生活服務環節。
這裡面不止是流量，而是深度的數據和運營，在店裡，在路上，在手機裡，在雲端，在供應鏈……
新零售，就是數字化生存，張朝陽老師尼葛洛龐帝同志20多年前的預言，基本應驗。
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