A
誰幹過這個崗位？
加油站管理部門是成品油銷售公司的綜合管理部門，更是戰略執行部門，具體負責多座加油站的銷售運營和日常管理，根據公司的業務組成和經營規模不同，有的也叫零（售）管（理）部或運作部。
在特別大的公司，從北京總部、省公司到地市公司，雖然級別不同，但職能相近。公司的業務性質決定了加油站管理部（以下簡稱加管部）在公司的“核心”地位，部門經理也都是公司裡既有實戰經驗，又有管理能力的“人精”。普遍認為這個崗位很辛苦，壓力大，一般人幹不了，是全公司最重要的崗位。
按照當下的選人用人原則，這樣的崗位理應是“促進人才成長，鍛鍊綜合素質，檢驗領導能力”的前沿陣地，凡有幸被選中上場參與戰鬥的，都應該有機會獲得更好、更快的發展，要不圖個啥？工資又不比同級別的其它部門經理多。
然而，這些年，遇見的加管部經理不少，關於這個崗位的職業前景，他們總結了兩條----要麼“死”得很快，要麼“死的”很慘。
B
都是咋“死”的？
最簡單的，如果主要指標完成情況連續紅燈，越來越被認為問題突出，方法無效，用錯了人，一定會死的最快，否則誰都受不了。即便是沒人攆，自己也扛不住，很快也就舉手投降。
如果幹得很好，前無古人，那就沒人敢動了，因為重新選擇，各方會面臨多重的壓力。這時候，就好比你被吃了長生不老藥，但最終的結果一定是“不得好死”，因為那麼多加油站，那麼多員工，那麼多客戶，出事兒的概率太大了，出了大事兒，必須下來。
日復一日。膽小的，身心疲憊，神經衰弱，內分泌失調，直到被120拉走；膽大的，上躥下跳，為了從勝利走向更大勝利保持領先優勢，為了對得起兩岸的掌聲和笑容，必須上躥下跳創新營銷，直到翻船，掌聲息，人散去。
C
為什麼會是這樣？
1、買油的和賣油的不穿一條褲子
在公司裡，無論是物理位置還是業務關係，和加管部關聯最密切的是負責油品採購、運輸和批發業務的部門，很多叫業務部。無論怎麼理解，這兩個部門應該屬於一個利益共同體，不但要保證各油站油品不斷檔，而且要根據上下游的行情變化，合理控制採購和銷售節奏，共同制定階段性營銷方案，實現和共享利潤最大化成果。但在現實中，真有這樣的公司，能對這兩個部門分別考核銷量和利潤，加管部就是代表加油站常住機關的採購經理，從業務部買油。相互之間的關係會如何演繹，可想而知。
行家都明白，在上游資源嚴重過剩、下游市場完全競爭的地區，敢不敢大幅度降價促銷不但要看這一罐油成本是多少，還要看今天賣完了下一車油進來是多少。所以，在這樣的市場，對加油站來說，買油要比賣油更重要。否則，要麼是不掙錢白倒騰，要麼是怕賠錢沒銷量。
這種公司的加管部主任與豬羊同命。
2、有福都搶，有難捱槍
這個月指標完成的好，各部門都能從自己的角度總結出經驗和所做的貢獻；下個月指標完成不好，他們都會給你發郵件：給我寫幾條，為什麼這個月的指標完成的這麼不好？要是連續幾個月亮紅燈，就明白為什麼你是“最重要”的部門了：全公司所有的眼睛就像探照燈一樣投向你，把你的一行一動照得清清楚楚。
如果連續半年以上被亮紅燈，你的每一個動作幾乎都會受到質疑。你的大部分工作內容將不是如何努力賣油，擺脫被動，而是對付各種質疑。到年底，如果“因為你的原因”讓公司沒完成指標，讓領導丟失了顏面，讓同志們們損失了獎金，過了年，你還敢再回來嗎？
3、面對榮譽，別太幼稚
年底的表彰大會上，如果你能披紅戴華，那會真是幹得不錯。不信你回顧一下往年，打聽打聽同行看看，這個部門到年底能被公司評上先進很不容易，因為除了要超額完成指標，還不能出什麼大錯，這樣的概率是很低的。
而且，雖然你被稱為最重要的“核心”部門，別忘了其它和你平級的部門像開發建設、財務內控、安全儲運、黨群綜合等也都自己的“分管領導”，你的直接領導在公司“班子”也不一定在前面，每年的先進名額都是有限的，他們的臉比你大得多。
年底，如果你真的能被評為先進，你的下一年度的業績指標一定會被“體現出來”，寄以厚望。當你與最高領導簽下業績合同握手照相的一瞬間，你距離終點又前進了一步。
年復一年，直到完蛋。
4、提拔與晉升，只是有這個可能
不信你仔細看看，是這個崗位還是其他崗位被提拔的多？換個角度，你公司的領導有幾個是從這個崗位提拔起來的？
為啥會是這個情況？
前面不是說了嗎，這個崗位需要加油站實戰經驗，最起碼要比其他的部門經理要有更多的一線工作經歷。這屆世界盃你看了幾場球？沒點體會嗎？
細數國際足球勁旅的隊員，我們很難找到一個生活優渥家庭出身的，尤其在他們的童年、青少年時代，足球對他們來說，代表的不僅僅是一種熱愛，也是擺脫貧困與卑微，改變命運代際傳遞的一條捷徑。換句話說，真有本事，誰幹這個？
你今天的位置可能是在一線努力了很久換來的，但是你需要仔細看看與你平級的其他部門經理都是咋來的！或許你才會幡然醒悟，繼續埋頭苦幹，珍惜每一天。
D
如何解決這些問題？
民營的公司也是這樣嗎？因為沒有規模支撐，他們很少有這樣的機會存在這些問題。即便局是部地模仿過一些做法，也只是淺嘗輒止。
可以看看一家早期進場的一家合資公司的做法。
一、他們叫運作部，職責定位如下：
1、安全管理
落實公司的安全政策，提高員工的安全，確保油站不發生事故，不損害人身健康，不破壞環境。保障油站安全平穩運行。
2、油品銷售
分析市場環境，制定營銷策略平衡銷量和毛利關係，開發大客戶，給顧客源源不斷地提供所需油品，持續提高油站的油品銷量，努力完成公司年度的油品銷售任務。
3、非油品銷售
分析顧客需求，制定銷售策略和計劃，按照規定進行便利店陳列，優化商品的進銷存管理，帶領油站進行口頭促銷，開發大宗客戶，不斷提高油站的非油品銷量。
4、成本管理
不斷降低人工成本、水電費、差旅費、辦公費和油品損耗，努力提高成本的使用效率。
5、客戶服務
提創造並保持一個乾淨整齊、溫馨和諧的油站消費環境，不斷提高客戶的滿意度。
6、資金管理
確保資金安全、確保應收賬款按時收回，確保每一分收入都按規定入賬。
7、資產管理
確保油站的固定資產完整有效，確保油站的固定資產帳實相符，確保油站的資產按規定調撥，是運作部的基本職責。
8、品牌管理
確保油站的視覺形象符合公司的視覺形象標準，確保公司的商譽不受損害。
9、內部控制
保證油站員工按照公司程序行事，遵紀守法，開展業務的方式符合公司的道德標準。
10、員工與團隊建設
創造並保持一個公正、公平、透明的用人環境，培訓輔導員工提高工作技能，提高員工的工作積極性，提高員工對公司的向心力和凝聚力，打造一支既有工作激情又有專業能力的員工隊伍。
11、政府及地方關係
協調油站與當地政府和社區的關係，營造和諧的油站外部環。
二、與其他部門的關係
運作部包括了總部管理人員、加油站人員的團隊，是公司最大的一個團隊。油站作為零售公司與顧客發生聯繫的終端服務平臺，公司總部各個團隊的主要工作，均是圍繞著“服務油站，服務顧客”這一核心展開，只有服務好了顧客，服務好了油站，才有可能實現公司的長遠目標。
在上述基礎上，運作部與其他部門之間如何進行溝通和進行業務聯繫，需要遵循以下原則：
在此基礎上進行溝通，大家的位置才不會產生混亂，每個部門和團隊才會知道自己應該做些什麼，應該怎樣進行互動，怎樣進行協作，才能站在公司的利益立場，為公司的整體利益最大化而奮鬥。
1、與供應配送部的關係
作為成品油零售企業，油品銷售是公司最大的主營業務。有供才有銷，供應配送部是油品的供應部門，把握著油品資源的源頭。如果油品不能正常配送到油站，油站無油可售，則油站業務終止，供應對銷售的作用可想而知。因此，運作部和供應配送部的關係就是圍繞著油品供應而展開。
（1）合作與協調
Ø 充足供應-斷缺油指標：在油品買方市場時，如果因配送不及時顧客到站油站無油可賣或者需要限制銷量，就意味著我們會損失相應的銷量，同時，顧客不滿意度增加，就可能損失未來的銷量。所以，斷缺油數據是各個部門共同關注的指標。
Ø 提高配送效率-卸油時間：與斷缺油相關，提高配送效率，就能加快車輛運轉，從而降低單位運費成本和降低油站斷缺油的可能，而卸油時間是涉及2個部門，發生頻率特別大的指標，平均每次減少1分鐘的卸油時間，就意味著成千上萬的運輸成本的節約。所以，卸油時間就成為運作部各層次的考核目標，運作部只有管理好了這個指標才能拿到相應的業績評分。
Ø 油品緊張時期特別溝通機制：在買方市場時，2個部門之間只要關注上述指標基本上就可以解決大部分的問題，但是，在油品緊張時期，運作部要平衡很多方面的均衡，如政府部門、油站間分配等，供應配送部要平衡最大化提油、最小化運輸成本等利益關係，雙方的需求會出現矛盾。因此，只要油品供應出現緊張，雙方就會即時成立相應的協調團隊，供應配送部分別由供應主管和配送主管組成，運作部由業績團隊經理和具體操作人員組成，雙方隨時溝通各種信息，保證協調一致，取得雙方能夠接受的平衡點。雙方最高領導和公司總經理隨時會介入溝通，保證公司整體利益最大化、長遠化。
（2）分工和配合
Ø 充足供應-斷缺油指標：正常情況下，配送部的體系可以保證油站的正常銷售，但是，油站仍然需要根據實際銷售情況去評估油站庫存，如果油站出現銷售異常的情況，或者其他原因造成油站庫存低，同時查詢配送計劃，在下一車油品到站前油站可能脫銷的，則油站必須提前6個小時，通過電話、信息或者是郵件等方式通知配送部，配送部接到信息後立即進行調配。運作部會每天統計網絡斷缺油數據，通過雙方約定的計算方式算出數據，提供給管理層和雙方，作為業績考核和改進的數據。
Ø 提高配送效率-卸油時間：在卸油時間問題上，運作部的工作是控制好卸油時間，並且對相關油站和區域數據進行考核；配送部統計相關數據，供運作部對油站、區域經理進行考核。
Ø 油品緊張時期特別溝通機制：在油品緊張時期，運作部要平衡很多方面的均衡，如政府部門、油站間分配等，所以，會對每個油站配送額提出要求；供應配送部要平衡最大化提油、最小化運輸成本等利益關係，就會對局部提油和配送量提出一個目標。根據既定的原則，我們會將油品緊張分成幾個等級，指定某些油站某些油品需要保證供應到某種程度，既為基準量，另外會超出基準量部分有供應配送部根據本部門配送原則進行自主配送，這樣既照顧了運作需求，也平衡了供應配送部的目標。
2、與市場部的關係
運作部和市場部的關係主要體現在以下三個方面：非油品、油品促銷、客戶服務。
（1）合作與協調
Ø 非油品方面：非油品是加油站的另外一個主營業務。在中油碧闢，市場部和運作部對非油品目標共同負責，2個部門要為完成這個目標而通力協作，完全像一個整體一樣進行合作和配合；
Ø 油品促銷：安全和運作部門共同制定油站油品促銷方案；
Ø 客戶服務：客戶服務也是市場部和運作部共同的業績指標，雙方共同制定服務、視覺標準及考核標準。
（2）分工和配合
Ø 非油品方面：市場部角色主要是制定銷售策略，制定促銷方案；運作部是執行部門，全力執行市場部策略，雙方通力完成共同目標。
Ø 油品促銷：油品營銷工作主要負責部門是運作部。市場部主要作用是根據管理層或者運作部需求，調集供應商資源，設計促銷方案，如印花、刮刮卡、送水送紙巾等；運作部則組織實施方案，保證促銷活動的成功。
Ø 客戶服務：市場部組織第三方考評機構到油站進行評分，此時，其角色更像是個監督員。另外，市場部與第三方服務機構、考評機構等進行合作，為運作部提供改進反饋和關於服務的專業意見，為下一步改進標準和考核方式提供依據；而運作部人員根據服務標準來維護油站最基本和核心的服務，如加油六部曲和收銀七步曲，根據標準來維護油站視覺標準。
3、與安全部的關係
安全部是安全的專業管理部門，專門研究公司的安全風險、安全漏洞、安全盲區、安全規範方法、風險控制及事故調查、報告、行動計劃制定、安全責任認定等專業工作；而運作部是綜合管理部門，直接是運作部安全第一責任人，對運作部所有安全業績負責。
（1）合作與協調
Ø 安全業績，既是安全部的目標，也是運作部的目標。
Ø 安全和運作部門共同制定油站安全政策流程、管理標準、考核標準。
Ø 任何一個事故都會同時彙報安全部和運作部，每一個運作部相關的中等以上事故都會由安全部和運作部共同確定責任。
（2）分工與配合
安全部是安全的專業管理部門，專門研究公司的安全風險、安全漏洞、安全盲區、安全防範方法、風險控制、事故調查報告、行動計劃確定、安全責任認定等專業工作；運作部是綜合管理部門，也是運作安全責任人，對運作部所有安全業績負責。
4、與內控部的關係
（1）合作與協調
Ø 不發生內控事故，做好服務，減少顧客投訴事件，處理好每一單投訴，既是內控部的工作，也是運作部的目標。
Ø 內控和運作部門共同制定油站內控政策流程、管理標準、考核標準。
Ø 任何一個油站內控事故都會由內控部、運作部組成聯合調查小組，共同進行事故調查。
（2）分工和配合
內控部是安全的專業管理部門，主導內控政策流程的修改和內控項目的建設，運作部是執行部門，對油站人員進行具體的內控培訓、教育和日常內控管理，並對內控業績負責。
5、與人力資源部的關係
（1）合作與協調
Ø 做好人員發展計劃，保證員工滿意度，保證油站有充分的人才儲備，是雙方共同的目標。
Ø人事和運作部門共同制定油站人事政策流程、管理標準、考核標準。
Ø人力資源部參與油站高潛質主管層次以上管理人員的招聘選拔、培養、培訓、晉升等具體工作。
（2）分工與配合
Ø人力資源部是專業的人事管理部門，負責招聘、培訓、薪酬等政策的制定，運作部是執行部門，負責油站普通員工的招聘與培訓工作。
Ø運作部對油站費用負責，負責油站人員定編標準，人事部收集人員全勤人數，協助運作部考核油站人員定編業績。
Ø運作部負責油站管理人員具體月度考核，人力資源管理部負責根據考核結果核算工資、獎金，保證及時發放到員工手中。
Ø在運作部，油站經理都是兼職培訓師，對主管及以下級別人員進行培訓、培養，人力資源部門對油站經理進行培訓。
6、運作部與資產部的關係
（1）合作與協調
Ø 收站、收好站，是雙方共同的目標。每一個收站項目，雙方都會共同參與評估，得出共同認同的油站目標銷量計劃，確保收到的是好站，高效率站。
Ø 管理好油站固定資產，是雙方共同的目標。運作部總部與資產部均有專人協同負責固定資產管理，參與固定資產政策制定，對固定資產申請、盤點、報廢及考核進行統一管理。另外，財務部也會參與其中協同作業，下不贅述。
Ø 管理好每一個工程項目，做好油站設備設施的維護，是雙方共同的目標。對於站內項目，運作部會派專人進行項目進程監控；項目完成後，工程部、運作部、安全部會組成聯合驗收小組，對工程質量、數量進行驗收。另外，財務部也會參與其中協同作業，下不贅述。
Ø 維護好政府和地方關係，保證證照的安全有效，是雙方共同的目標。
（2）分工和配合
Ø 關於工程，大項目由工程師負責，中小項目由維修技師負責。油站日常維修維護由油站維修主管負責。
Ø 資產部證照和政府關係小組主要對省市級別政府關係進行維護，對油站證照協調員工作進行指導，解決油站層面疑難工作和問題；運作部主要對市以下級別政府關係進行維護，對地方關係進行日常溝通和維護。
7、與財務部的關係
（1）合作與協調
Ø 保證資金安全，是雙方共同的目標。雙方會共同制定資金管理政策和流程，對油站進行檢查監督。
Ø 降低運作費用，控制合理成本，是雙方共同的目標。從費用目標的訂立到每月回顧費用使用情況，雙方均會及時進行溝通，共同控制費用使用進程。
Ø 雙方共同制定公司財務運營目標，確定年度KPI（關鍵業績指標）項目。
（2）分工和配合
Ø 財務部負責與管理層溝通確定KPI指標，運作部會將該指標分配到每個項目、每個油站、每個月度；
Ø 油站財務人員由財務部管理，油站財務人員費用由運作部控制。
Ø 在油站方面，財務部對資金管理工作起監控作用。
✴油站網絡是公司的利潤中心和主要的成本中心
✴運作需要並依靠其他業務部門的專業支持
✴運作要接受其他專業部門的指導
✴運作要接受其他專業部門的監督
✴運作要代表和反饋顧客和一線員工的心聲
三、管理流程
1.“扁平化、直線式”組織架構
公司沒有龐大的領導班子，沒有門類齊全的二級單位，只設總經理（因為是合資企業，設一個總經理，由外方人員擔任，一個副總經理，由中方人員擔任），下設運作部、人力資源部、供應配送部、資產部、市場部、財務部6個業務部門和內控、HSE兩個直屬團隊。各個部門為加油站服務。為方便管理，把市場分為若干大區。每個大區再分為4個～5個區域，每個區域管理15個～20個加油站。大區設大區經理和經理助理各1名，區域設區域經理1名。大區經理和區域經理都是運作部的員工，由運作部直接領導。其他部門根據工作職能的不同也採取類似的大區劃分，進行工作分工。各部門直接對加油站進行監督管理，不設中間層，減少管理層次，提高了工作效率，充分體現出讓最瞭解情況的人做出決策的管理理念。
這種“扁平化、直線式”的組織架構，信息可以直接從公司傳遞到加油站，財務核算也由二級甚至三級簡化到了一級，大大加快了資金的流動。同時減少了管理人員。此舉不但提高了工作效率，也降低了人工成本。
2.每個人只對一個上級負責
在管理方式上，每個員工只有一個老闆，實行一對一管理理，一對一負責。這是一種直線式責權利明晰的管理模式，聘任、目標、考核、獎懲、分配、辭聘全部由主管負責，減少交叉管理，提高工作效率。
3.統一下達指令
公司各業務部門對加油站的管理指令，只能通過運作部一個部門下達，其他支持部門的工作安排不能直接向大區、區域和加油站下達。確保只有一個口徑，減少交叉管理，避免多頭領導現象，提高了工作效率。【圖片來自網絡 與內容無關】
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