一個企業的商業模式往往是複合的，商業模式並不等於盈利模式。
一、對商業模式的理解
一個商業模式的核心是產品，本質是通過產品為用戶創造價值。
無論最後做到多麼大的一個商業模式，它的起點一定來自於你發現了用戶有一個痛點，一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。
因此我覺得，如果脫離了用戶談商業模式，不是耍VC就是耍自己，最終也是耍自己。任何模式都源自於對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。
當然有時候我們發現了一個需求，但它並不是剛需，也沒有很高頻次。就像當年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。因此這種模式就不能成立，就沒有商業價值。
所以談論任何模式之前，你一定要做一個檢驗。換位思考一下，如果讓你決定投資一個東西，你的第一反應，就是會把自己當成一個用戶去體驗：
是不是願意用這個產品？是不是打中了你的需求？
用戶思維可以作為對任何一個模式的判斷標準。
二、為什麼商業模式不是盈利模式？
實際上商業模式不是盈利模式，它至少包含了四個方面：產品模式、用戶模式、推廣模式，最後才是盈利模式。
一句話，商業模式是你能提供一個什麼樣的產品，給什麼樣的用戶創造什麼樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什麼樣的方法獲得商業價值。
下面我們來具體講講商業模式所包含的這四個方面：
商業模式之一：產品模式
產品模式，也就是你提供了一個什麼樣的產品。每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。
我認為真正能在互聯網裡做大的公司，都是產品驅動型的公司。所有的商業模式都要建立在產品模式的基礎之上，沒有了對產品和用戶的思考，公司是不可能做大的，這樣的公司註定也走不了多遠。
所以，創業者在回答商業模式的時候，首先要從產品模式上去思考問題：
你提供的產品是什麼？
能為用戶創造什麼樣的價值？
你的產品解決了哪一類用戶的什麼問題？
你的產品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？
能不能把複雜的變成簡單的？
總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來。你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。但如果你的DNA不對，那就很危險了。因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。
商業模式之二：用戶模式
用戶模式，就是你一定要找到對你的產品需求最強烈的目標用戶。
如果你說自己的產品是普世的產品，是放之四海而皆準的產品，這就說明你沒有認真思考過。
我主要談談體驗。先請大家思考一個問題：大的電信公司為什麼改進不了服務呢？
因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎麼交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。
我自己在公司裡也是體會不了一個用戶的感受的，我在一個技術公司，電腦裡的軟件都是準備好了的，所以說那個環境不真實。因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦裡裝360。
每次裝完一臺電腦，大概都會記滿滿一張紙，然後回去開會，跟我的員工談。
當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛鍊了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什麼都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。
技術人員和我說：周總你怎麼能這麼用呢？我說用戶就這麼用的，以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。
當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。
每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實於你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。
商業模式之三：推廣模式
推廣模式，就是你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。
在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要還沒接觸到大多數目標用戶，就有可能先被互聯網巨頭盯上。人家一模仿一捆綁，你多年的心血就算白費了。
然而，很多人一提到推廣就想到要花錢，但花很多錢的推廣未必是好的做法。如果你的產品好，但就是沒有錢去推廣，這個時候你可能反而會逼著自己想出很多方法，實際上很多公司在推廣模式上的創新都是被逼出來的。
反觀一旦有了融資，公司往往會直接砸錢做推廣，這個時候哪怕是隨便找一個人來做市場總監，只要給他足夠多的錢，他也能想到拿錢去刷地鐵、刷公交、刷路牌廣告，也能在市場上砸出幾個泡出來。
但我認為這不叫推廣模式，真正的推廣模式是要根據你的用戶群，根據你的產品，去設計相應的推廣方法。
砸錢式推廣往往會給人造成錯誤的判斷，讓人產生錯覺，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶需求，不再重視產品的體驗，其實這是最危險的。
判斷是不是真正的推廣，最簡單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢，看產品的用戶量是不是往下掉。如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產品肯定存在問題。這個時候如果不立即對產品進行調整，你和團隊將面臨非常大的挑戰。
真正的推廣是對產品的不斷完善和提升。在推廣的過程中，你要研究市場，和目標用戶打交道，瞭解用戶真正的需求，瞭解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，然後再反饋到產品上進行改進，由此不斷幫助產品調整和完善。
這樣，即使推廣沒有達到理想的結果，但是通過推廣，你發現了產品的問題，你瞭解到真正的用戶需求，你發現了新的用戶群，這些收穫遠比單純的產品安裝量要有價值得多。
商業模式之四：盈利模式
其實，商業計劃書裡的盈利模式基本是不靠譜的，如果一個創業公司真正能做起來，最後你會發現公司的盈利模式往往與之前商業計劃書的設計大相徑庭。
在公司的發展過程中，盈利模式往往需要不斷調整，有時候真的也是依靠運氣。
比如，Google 的兩個天才創始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這類的門戶網站提供搜索技術服務來賺點餬口的錢。
這個時候，天上掉下來Overture 這個大餡餅。Overture 是什麼？它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，Overture 專門為廣告客戶提供付費點擊服務。如果把Google 看作是媒體，那麼 Overture 就是精細化廣告代理公司。
隨後，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google 的 AdWords借鑑了 Overture 的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業模式。
提起 Overture，我有時候就會想，全世界所有的搜索引擎都使用它創造的付費點擊廣告模式，但 Overture 自己卻無法成長為規模性的公司，最後落入被收購的命運。
後來我總結原因，雖然Overture 創造的付費點擊模式，確實為廣告客戶創造了商業價值，但作為寄生於搜索引擎的企業，Overture 卻並沒有為用戶創造價值。反而是 Google 將搜索引擎的用戶價值和 Overture 的付費點擊模式完美地結合在了一起。
所以，在互聯網裡，志向遠大的創業者，他一定得知道商業模式的本質到底是什麼。
很多時候，我們對模式產生困惑，是因為我們其實想不清他們怎麼賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清楚的。
如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什麼用，你肯定回答不出來。但你一定知道他長大是有價值的。
只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。有用戶基礎的產品想做什麼都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？
而且，等你的產品被相當的認可之後，再來探索它的收入模式，一定會有很多善於掙錢和營銷的人到你公司來。
商業模式之五：免費模式
當你理解了商業模式以後，你就可能比較好理解我之前說的免費是商業模式而非盈利模式。
過去商人的本質就是低買高賣，而互聯網最激動人心的地方在於你花了很多錢提供了一種免費的商業模式，免費給很多人用，最後你還能因此獲得鉅額的財富。
你掙到錢的同時，又可以不傷害客戶。這種模式在傳統的商業世界中是無法解釋的。
正如我前面所說的，商業模式是一個複合的模式，包括公司做什麼產品、定位什麼樣的用戶、用什麼市場推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個環節。
但當你展開免費模式的時候，你應該回答清楚以下幾個問題：
你究竟拿什麼免費？
這個東西會不會成為一個基礎服務？
通過免費能不能得到用戶？
在拿到用戶和免費的基礎上，有沒有機會做出新的增值服務？
增值服務的用戶願意付費嗎？
如果你能回答清楚這些問題，免費就是一個好的商業模式。當然你也不要因為只是盈利模式暫時不清晰，就去否定它整個的商業模式。
傳統行業可以在一個小地域劃分出一塊市場，再把它守住。但互聯網從一個網站到另一個網站，只需鼠標一點。所以如果在互聯網上不成規模，想守住一小塊市場份額根本不可能，要麼大成，要麼死掉。
所以互聯網上有一個現象：很多企業盈利模式特別明確，卻由於過早掙錢，反而不能做大。比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業模式，當他擁有了幾億用戶以後，很多東西就豁然開朗了。
在免費模式的推動過程中，難免會有所誤傷，觸動一些傳統的利益。但在碰撞的過程中，你慢慢會明白什麼模式應該全免費，什麼模式應該半免費，什麼模式其實沒有必要免費。
三、 商業模式四部曲
你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，都在想我做得對不對，做得行不行？告訴你們，我每天也這麼困惑。
如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創造模式，並堅定地把它推動下來，然後成功了，這都是鬼話。
當你把一個商業模式往後探索的過程中，很多時候不是你的產品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發展。因此如果你沒有足夠的用戶基數，你的模式壓根兒就不成立。
任何產品要有1000萬用戶做底子，這手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商業計劃書裡，都自動略過了第一個10萬、第一個100萬用戶，直接就暢談假設有了用戶之後的美好情景。
如果這個時候，你非要跟投資人說我是X2Y2Z的模式，我將來要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比較精明的VC，三兩句話對你印象就很差了。
而反過來，為什麼很多大公司會丟掉一些機會？
因為公司一旦大了，經歷了一些成功的模式之後，它就丟掉了對用戶的好奇和理解，就丟掉了赤子之心，對新事物的判斷不自覺就帶上模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？諸如此類的一些問題如果回答不了，這個項目可能就pass掉了。
因此在早期階段，如果有人問你的模式是什麼。想得清很好，想不清就不要想了。還有人想得清，但可能想錯了。
商業模式就是四部曲，像金字塔一樣。你的底層基礎打得越紮實，你上面就越掙錢。你要時刻問自己：
我是不是真的打通了用戶的痛點？
我是不是真的讓用戶離不開我？
我是不是真的把產品體驗做得很好？
我是不是真的快速圈到了很多用戶？
我承認我不是一個戰略家，跟很多大佬比，我沒有他們站得那麼高。但是切身經歷告訴我，你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之後，你就會看到更多的機會。實際上一個商業模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。
一個商業模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發展。我最佩服的就是微信紅包。微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，微信紅包我肯定想不出來。
後來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的是一個文化，這不是表面學得來的，它是深入骨髓的。
所以還是我反覆提倡的用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創造價值？
商業模式不是我們在屋裡坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規劃出來的，特別是在互聯網領域裡，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。
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