作者簡介：李一諾，前麥肯錫全球合夥人、比爾及梅琳達蓋茨基金會中國區首席代表、一土教育創始人
楊斌校長和朱恆源教授請我為他們的《戰略節奏》這本書寫推薦語。說實話，我自認為是不夠格的。因為這是一本管理類的專業書籍，但我不是科班出身，也沒有相關的學術背景或者理論基礎。我有的只是在麥肯錫、蓋茨基金會以及一線教育的一些實踐、觀察和思考。但後來想想，也許這些實踐、觀察和思考，對戰略思維有些許價值。
我們做任何事情，都需要回答三個問題：做什麼？為什麼做？怎麼做？這三個問題合在一起，互相交織迭代，其實就是戰略。從這個角度講，戰略是無處不在的。從管理個人的生活，做選擇，到管理職業路徑，做取捨，一直到管理組織和事業，都是在回答這三個問題，並用問題的答案來指導行動。
我在麥肯錫做了十年戰略諮詢，到了第五年即將成為合夥人時，才真正地理解了什麼是戰略。當然，戰略有各種專業和學術定義，但我自己所理解的戰略，其實就是對上面三個問題的回答。回答得清晰透徹，就是好戰略；回答得不清晰、不透徹，那不管形式多讓人眼花繚亂，都不是好戰略。
回答關於戰略的這三個問題，是有節奏的，這個節奏我分為兩個層次：一個是外在的節奏，就是事物演化的規律；一個是內在的節奏，就是我們作為人，作為領導者，向內的深入，以及在深入的基礎上，與外在的世界交互。
“內“和“外”形成一種相互呼應、激發和成全的關係，這是最美妙的節奏。當你處在這種節奏中的時候，甚至會感受到一種藝術的美，一種看似矛盾，實則和諧的美：內在越沉靜，外在越生動；內在越簡單，外在越豐富。
在一次採訪中，比爾·蓋茨被問到會選擇哪三個詞定義自己。“創新者”“企業家”“慈善家”等是大家認為最適合他的詞彙。但比爾·蓋茨出人意料地選了“reader（閱讀者） ”“learner（學習者）”“ teacher（教育者）”。
我在這次採訪的現場，離聚光燈下的比爾·蓋茨和主持人不到兩米。直到現在，我還記得當時受到的震撼。他選擇了三個非常“內在”的詞，而不是外在的標籤或者社會角色。從外在看，他取得了巨大的成就，但他從內在對自己的定義是極其簡單和有力的。正是這三個內在角色的組合和交織，激發他做了非常多了不起的外在的事業。
回到上面講的三個問題。這三個問題的順序是非常重要的，應該是先問“為什麼”，再問“做什麼”和“怎麼做”。在中國，很多企業的問題是順序顛倒了，都是從“怎麼做”入手，崇尚乾貨，崇尚各種所謂的秘訣，因而有很多一招鮮式的所謂戰略。但這些其實都是“如何做”的層面，如果沒有對“為什麼”和“做什麼”的深入思考，就很容易變成花拳繡腿，離真正的戰略十萬八千里。
按照順序，我們要先問“為什麼”。“為什麼”實際上是一種價值訴求。無論是個人，還是企業、組織，立身之本實際上都是“為什麼”。那些基業長青的企業，無一例外，都有非常強的價值觀，這是企業的立身之本。蓋茨基金會有一句話，“what we do is complicated, why we do them is not”，就是這個意思。還有更重要的一點，是企業的“為什麼”被企業的“人”內化。蓋茨基金會的“why”是所有生命價值平等，也因此吸引到大量認可這個“why”的高質量的人才。所以有一個有力量的“why ”和價值取向，之後做事情能事半功倍。
在“做什麼”的層面，我認為核心實際上是系統思維，要在理解系統的基礎上來回答“做什麼”的問題。不管是市場細分方向的選擇，還是產品線或業務線的佈局等，沒有一個“做什麼”能在真空中決定。最重要的不是決定某一個業務線，而是去理解這個業務線跟現有業務線的關係，在這個基礎上去定義問題，最終確定業務方向。
回答了“為什麼”和“做什麼”之後，才到“怎麼做”。“怎麼做”是個戰術層面的問題，一些相關的“乾貨”當然是有價值的，但如果沒有對前兩個問題的思考與沉澱，戰術本身的價值是非常有限的。因為，有可能做了很多事情，忙碌不堪，但實際上是忙錯了方向。
對這三個問題的回答有一個大的順序，但同時，它又是一個不斷交互的過程。我們確定做什麼的同時，不斷地在回顧。比方說在思考“怎麼做”的時候，會迴歸“為什麼”。因為要達到同樣一個目的，會有不同的方法，對這些方法的取捨實際上是跟價值觀相關的。因此，實際的情形，是一個在三個問題之間不斷跳躍、迭代的螺旋式上升的過程，在這個過程中形成一個戰略的節奏。
除了回答好三個問題，還需要思考“簡化”的問題。一個好戰略的形成過程，是個不斷簡化的過程。簡化，實際上就是不斷地迴歸第一性原理。在教育領域我是一個外行，但在過去兩年裡，卻因為“一土”受到了非常多的關注和認可。其實正因為我們是外行，所以總在不斷地迴歸，用第一性原理思考問題，不斷地追問什麼是好的學校。我認為可以通過三點來辨認好學校：第一，孩子愛上學，愛學習；第二，教師覺得爽，能夠充分發揮自己的潛力；第三，家長有成長，不是滿意，而是感覺自己有成長，因為這樣家長才會成為推進教育的一個正向的力量，而不是阻礙教育發展的焦慮群體。作為迴歸的原則，我不斷地用這三個基本的第一性原理去指導、判斷我們的一些舉措，和這些原則相符的，我們就做，不相符的，就不做。戰略也會因此變得清晰。
最後，是外在和內在節奏的合一。這其實是最核心的節奏。因為企業和組織發展最核心的資產是人，當人的“為什麼”和組織的“為什麼”一致的時候，這個組織才是最有生命力的。所以最終的願景，是達到一種內外一致的節奏。
這篇小文只起個拋磚引玉的作用。在《戰略節奏》這本書裡，有大量的案例和論述，希望對企業的實踐有真正的指導意義，也希望在這個基礎上，每一個讀者在人生和事業裡，都能夠譜寫屬於自己的美妙樂章。
延伸閱讀：《戰略節奏》
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