导读
“未来企业发展和生存的基本要求就是精细化管理，企图靠当甩手掌柜，长期靠粗放型经营和管理的时代已经一去不复返了，那样只会被时代所淘汰。希望各位管理者都要学会去做细致的活儿和事，找出工作中内在的逻辑联系，管理好身边那些琐碎的人和事，从身边小事做起才能成就长久的事业，也才能体现自身的工作价值。请各位员工、管理者认真体会，比照自己日常的工作认真琢磨，把做细事的作风落实到日常的工作中去。”
——摘自涂明宇在铃宇公司内部员工交流群中发言
重庆铃宇消费品供应链有限公司，成立于1995年，旗下有铃宇重庆、铃宇成都、铃宇贵阳、铃宇泸州、铃宇物流分公司等8家分子公司，年销售额16亿元。代理品类有日化、纸品、食品、冷链等数十个，30多个一线知名品牌，SKU上万个。在职员工1000多人。同时，铃宇也是阿里巴巴全国首选第一家经销商新零售仓配一体合作伙伴，现已形成中心城市解决城市最后一公里B2B供应链平台，直供B端客户数万家兼供C端。
近日，新经销独家专访了重庆铃宇消费品供应链有限公司董事长涂明宇，看他如何从最初的传统批发商发展至今，成为西南最大的快消品经销商。他说“精细化管理”是铃宇能够发展至今的关键经营理念，他是如何践行的。
01
从最初的批发商到欧莱雅代理，迈入亿元经销商行列
1995年的铃宇，还是传统的小批发商，买进卖出批发各种商品，分销到各区县网点，当时的规模很小，一年生意仅三四百万。
这种批发分销的生意一直持续到了1999年。彼时，铃宇的年销售额到了1000万，在铃宇壮大的同时，也嗅到危机：终端大卖场（比如家乐福）促销品售价已低于批发进价。
涂明宇回忆，如果继续做传统批发生意，铃宇势必没有未来。到了2000年，铃宇开始代理之路，迈入经销行列，接了第一个品牌：德国染发品牌汉高“光明”。
1年之后，铃宇拿下欧莱雅的代理。涂明宇告诉《新经销》，当时的铃宇能力有限，要接一个国际品牌，压力非常大。当时欧莱雅在重庆，有几百万的库存，月销售只有28万，欧莱雅甚至计划想放弃重庆市场。可以想象，铃宇面临的不仅仅是资金压力，库存风险，最重要的是市场前景并不乐观，这是一步巨大的“险棋”。
走了一步险棋，要想赢，必须得有险招。铃宇拿到了代理之后，首先是改善柜台的陈列位置，不久还做了一个大胆的决定：在重庆新世纪连锁百货商场最好的一家店做“包柜”。商场内的竞品有欧珀莱、玉兰油品牌，销量非常大，一个月35万。为了说服商场，提供最好的位置，铃宇与商场谈判做“包柜”，欧莱雅一个月也包35万，如果达不到销量，铃宇买单，但有一个要求：紧挨着欧珀莱专柜。
这样大胆的举措，让欧莱雅逐步在商场站稳脚跟，随即，各大百货卖场纷纷跟进效仿。与此同时，欧莱雅也看到市场效果，追加投入。2003年到2005年，欧莱雅在重庆的销量，每年增幅近50-60%。08年井喷，近乎增长100%。
事后来看，铃宇帮助了欧莱雅在重庆获得“重生”，当然在这个过程中，铃宇也从欧莱雅学到了许多先进的管理经验。截止目前，铃宇已经成为欧莱雅集团全国排名前三的经销商。重庆到今天为止，其百货渠道的销量和增长仍然处于全国前列。
2001-2003年，是铃宇高速发展的3年，扩充品牌，扎根百货卖场、连锁超市。在2003年前后，铃宇也完成了人生中的第一个1亿，迈进了亿元经销商行列。
进入亿元经销商行列，就意味着铃宇不再是一家商贸个体，不再是一家“作坊式”的经销商。铃宇开始迈入公司化运营阶段。2003年，铃宇导入了ERP系统，加强供应链端和财务端的管理。在公司内部的经营管理中，铃宇设立了12字经营方针：雷厉风行、坚韧不拔、追求细节。
如果说雷厉风行、坚韧不拔，是铃宇创业初期秉持的工作作风和理念，传承至今。那么追求细节，则体现在铃宇对内部管理的方方面面，乃至仓配管理的每一个细枝末节。
02
精细化的仓配管理，牵手阿里零售通实仓
2005年，涂明宇参加欧莱雅的全国前二十经销商大会，参观苏州仓库。当时立体化的仓库、叉车、托盘、液压车，让涂明宇震惊：原来好仓库是这样的。在现场，涂明宇就给自己设立了一个奋斗目标：一定要建一个像这样的仓库。很快，2008年，涂明宇便付诸实践。他告诉《新经销》，“我记得很清楚，那天正好5月12日大地震。中午地震，下午去签的合同，买下了30亩的土地。”
32000㎡的仓库，在2010年，对于经销商来说，想管好，管顺并不容易。既然买了地，建了仓库，想做大商贸这个生意，涂明宇当时提出了“精细化”管理理念。
落实这个理念，先从后端的仓库货品管理开始。2012年，铃宇在仓库上WMS系统。正式从过去“靠人”的经验管理，一跃变为系统的精细化管理。涂明宇告诉《新经销》，过去人管货，全凭经验。化妆品品类跟其它品类不同，比如一支唇膏，有上10种颜色规格。除外，还有赠品、试用妆、各种宣传海报及物料。过去，仓库完全依赖人，效率低，差错率高，货品交接，往往要花费两三个小时，而如今转为系统管理，几分钟搞定。从仓库扫码检验封箱直接到专柜交付，不再二次清点。
涂明宇说，“个人有强迫症，喜欢有秩序状态下的工作，不喜欢乱，一乱心里就不舒服。在乱的状态下，大家都很忙，但忙得没有任何效率，忙着去失败，这是我完全不能接受的”。
正是这种“强迫症”，让铃宇在仓配管理上一再精进。在上WMS系统的同时，也上了DPS灯光拣选系统和TMS配送管理系统。这些一系列的举措，让铃宇的库内货品管理差错率降到接近于零。
2010年到2014年，铃宇只是单纯的想把自己的生意管理好，将货品管理好。但这个初衷，却无心插柳，让铃宇成为经销商仓配管理的标杆，欧莱雅集团组织经销商两次到访，参观铃宇的仓库，向全国推广。在这个过程中，也让铃宇发现了自己的仓配优势，铃宇索性将商贸与仓配分离，独立成立物流分公司，向着专业化、标准化的仓配服务商发展。
涂明宇告诉《新经销》，“我的想法很简单，就把仓配一体这件事做精做细做透，不是有这样一句话吗，不怕一个人练过一万招（招式），最怕的是一招练过一万次，我就想把供应链仓配一体这件事练一万次，做到人所不及。”
2017年5月，阿里零售通到重庆做“新零售”，调研完重庆市场之后，发现重庆山多，道路狭窄，到处是陡坡，这样恶劣的环境，物流成本非常高。阿里在重庆筛选了无数家经销商之后主动找到了铃宇，参观完铃宇的仓库之后，一拍即合：铃宇与阿里零售通达成了战略合作，成为了阿里在全国首选的第一家与经销商合作仓配一体B2B合作伙伴。
铃宇为零售通专门设立了一个10000㎡的仓库，如今这个仓已经从零售通的城市仓，升级为区域仓，覆盖重庆及部分西南区域。
除了仓配一体的精细化管理，铃宇在企业内部的标准化、流程化和系统化管理上，也值得一提。涂明宇告诉《新经销》，在2010年，铃宇便上线了OA办公自动化系统和HR人力资源管理系统，公司内部的营运和管理都是靠系统来推进和实现，企业内部合理的组织架构体系表现出了强劲的生命力和极强的协同性。
03
1000多名促销人员，为品牌商提供零售管理及营销支持服务
除了后台的精细化运作之外，在业务前台，铃宇也有着自己的一套打法。
涂明宇告诉《新经销》，很多小品牌，没有经营能力，产品的研发很弱，这类品牌铃宇通常不碰；另外，靠钱砸出来的品牌，很可能昙花一现，抓住了一时红利，这些品牌铃宇也不会碰。铃宇不会把太多心思放在寻找高毛利的商品身上，更专注于做好自身的品质服务。铃宇代理的品牌几乎都是大品牌，品类中体量相对较大的，并非高毛利产品，但是这些产品在市场上的生命会更长。
正是这些知名品牌的代理，促成了铃宇在KA卖场和连锁商超的商流，这些商流的集合，让铃宇仅在重庆市场，就拥有1000多名稳定的促销人员。
2018年1月，在没有代理合约的背景下，高露洁与铃宇签订了卖场促销支持服务合作，为高露洁在永辉等连锁KA卖场，提供营销服务。铃宇促销人员在推广化妆品的同时，帮助高露洁做POS零售，按流量收费。
反观铃宇的发展历程，核心有两点：仓配和推广。前期广泛纳入一线知名品牌，集合商流，商流的支撑推动物流的发展。精细化的仓配管理再结合一线庞大的动销地推，支持着商流的扩充。两者有机结合，再加入“追求细节”的经营理念，高效联动，促成如今的铃宇。
04
经销商的转型要从最简单的应收账款和货品管理开始
涂明宇告诉《新经销》，过去干经销商，门槛低，从业人员多，但往往很难做大，为什么？因为产品代理一多，就容易乱，一乱就制约其发展。经销商要转型升级，首先思考一下自己的应收账款乱不乱，自己的货品管理乱不乱，内部业务流程有无形成系统化、标准化，如果自身的管理和经营都是一团乱麻，谈何考虑未来的转型升级乃至发展。
例如，产品在各大卖场做活动，扣点多少、费用多少，品牌商承担多少、商场承担多少、经销商自身承担多少？处理1个活动还算简单，当1个月处理100个活动时，中间牵扯的财务数据是海量的，如果企业内部没有形成系统化、标准化的管理规范，是没有办法管理好这些促销活动的。管理不好，经销商就无法知道活动做下来是否盈利。
作为连接上游和下游的中间环节，本质上是在做服务。涂明宇认为，很多经销商传统的经销模式走不下去，新的商业模式又无法适应，其本质是没有能力做好中间商的服务。未来每个区域的经销商都会存在，只不过是不是你，这个得掂量。
经销商做企业经营市场犹如跳高，过去跳一米的横杆 ，大家都能跳过去，分不清楚谁强谁弱，鱼龙混杂，可以滥竽充数。如今市场变了，横杆升到两米了，胜败立见分晓，当海水退去的时候，真面目就显现出来了。
在当前的市场变革期，每个经销商都要发挥自己的强项，如果你在下游的终端操作层面强，跟终端的客情关系好，一线业务管理有条不紊，就加强这方面的能力；如果在仓配上有能力，就往这个方向发展。
涂明宇告诉《新经销》，过去很多品牌商都想找小经销商，小经销商听话，跟老板说一声，事情很快搞定，这样办事效率高。但是当市场发生了变化，卖场对经销商的要求越来越高的时候，小经销商却不能适应了，因为市场已经是多维度立体式的，要求经销商也必须是多维度立体式的思维方式，“听话”的小经销商此时显然就力不从心了。最后发现，虽然听话，但没能力。现在越来越多的品牌商开始转变思路，寻求大经销商，虽然有时不太听话，但是有思想，资源多，能力强，只要沟通清楚，策略达成一致，执行力非常强。品牌商需要大经销商，下游的终端也需要大经销商，经销商被整合，这个趋势谁也无法阻挡。
写在最后
1、关于多经销商联合做仓配。天冷的时候，经销商喜欢抱团取暖，尤其是在行业变革期，很多经销商一边想着抱团抵御寒冬，一边想着可以抓到变革的红利，比如经销商联合仓配。但事实上，多个经销商联合，日子过得并不好，因为联合的背后是“临时凑合，临时组队”，它不是一个完整的组织。什么叫组织，组织首先需要有Leader，需要有相同的价值观和文化理念。遗憾的是，多个经销商的联合，往往连最基础的Leader角色都无法准确的定位清楚，抱团仅仅是临时凑在一起鼓鼓劲而已，没有生命力。
2、关于仓配服务商如何复制。在新经销来看，对于铃宇这样沉淀了数十年仓配经验的经销商来说，可以考虑像周边区域复制。但在复制成功经验时，需把握两个关键点：第一，不能简简单单复制推广仓配经验，仍然要考虑做重资产；第二，不能完全依赖自己一个人做。
经销商在本地市场的能力和经验，是二十多年沉淀积累的结果，有商业环境的背景以及当地市场的资源基础，若扩张到另外一个市场，等于从零开始，没有任何根基。当前的市场变革期，不会再给经销商5年、10年的沉淀时间，所以这个时候要借力，借助当地市场的经销商（首选大商）的力量，合资建仓，做仓配。通过本地经销商打底的商流，保证仓配的基础运营（区域经销商入仓的决策周期漫长），在运营中了解市场特征。同时，本地大商在仓配公司中的职能要发生转变，成为“招商经理”，成为推动其他经销商入仓的“隐形说客”。
3、关于经销商转变营销商。在铃宇的案例中可以发现，品牌商已经在开始尝试，让经销商在不吃货的情况下，提供营销支持服务。随着人力成本的上升，渠道通路的重构，未来将有越来越多的品牌商将砍掉自身庞大的一线业务体系，借助本地大商的力量实现深度分销和动销推广。品牌商裁员，对于本地大商来说，是一个机会。当别人裁员的时候，恰恰是经销商增员的时候。做好规范化、标准化的业务操作流程，深入一线，做好服务。
-END-
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