人，是企業最重要的戰略資源之一。“企無人則止”的描述形象地傳遞出人才作為企業創造和傳遞價值的操者，對企業業務發展的重要性。世界範圍內的優秀企業家們一貫將人才視若珍寶——比爾·蓋茲說：“失去最優秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司”；馬雲則說：“公司的第一產品一定是你的員工，其次才是其它”。BCG全球人力報告（Creating People Advantage 2014-15）曾經對此進行過實證研究，數據顯示：卓越的人力資源管理與卓越的企業業績表現間存在顯著關聯。人力資源管理對企業的重要意義不言而喻。
而在中國經濟進入全面結構性調整期、人口老齡化加速的當下，由於三十多年改革開放快速發展積攢起來的系統性人才缺口可能在未來進一步放大。如何在人才稀缺的大環境下系統化應對企業業務發展帶來的人力資源需求？如何更有效地依據業務訴求對人才予以識別、任用、培養和保留？……“人”的挑戰為中國企業人力資源管理提出了更多棘手的新課題，企業希望人力資源管理職能轉型為業務夥伴的訴求也愈加強烈和緊迫。
人力資源戰略之痛
應對人才之惑，我們看到最近幾年不少中國企業在強化人力資源、人才管理方面進行了頗多嘗試。其中，將人力資源管理職能從服務供應商、職能專家上升至轉型推動者甚至企業戰略業務夥伴，從而提升其對企業戰略業務發展的影響力和貢獻度更是近年的熱門話題。但是，我們注意到，儘管企業紛紛仿效，但許多並不瞭解人力資源管理職能轉型過程中所需的制度與思想上的改變和配合。
其中非常重要的一個痛點是：面對人力資源需求缺乏系統性應對之策。 謀求國際化佈局，瞭解當地政策環境和經營運作機制的國際化人才需求即應運而生；開拓多元化業務，新的業務領導人和職能專家血液便亟待補充；即使是企業的傳統優勢領域，也會頻繁面臨區域擴張、技術升級、決策加速等一系列業務和管理挑戰。
外界多變的商業環境不斷影響著企業的戰略選擇和業務策略，更帶來多變的人力資源需求。在這種情況下，只有緊扣業務發展訴求，深入挖掘、預測企業內部人力資源的現狀和潛在糾結點，進而系統梳理、制定的人力資源舉措才有其戰略性內涵。然而，我們還是經常看到不少中國企業的人力資源管理部門主動或被動地定位為支撐服務性質，日常工作停留於基本操作層面，如：發放薪水、招聘等；面對問題，傾向於“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而非以戰略視角和業務語言規劃分析，提供系統性的解決方案。
打造系統性的人力戰略
BCG認為，企業人力資源戰略的制定或優化往往有三方面的動力來源：與（新）企業業務戰略對接、應對外部人力資源大趨勢以及縮小內部能力差距。 其中，第一種動力來源與企業業務發展和戰略轉型高度相關，並對企業人力資源管理職能是否有能力識別戰略目標要求與現狀的差異、進而制定出足以支撐組織能力提升、應對企業業務轉型的人力資源規劃提出了較大挑戰。第二種動力來源則要求人力資源部門密切關注最新的人力資源管理趨勢及人才領域發展主題（如新生代管理、全球化等），並結合企業實際快速反應、制定規劃。
BCG的人力資源戰略框架包含四個層次的內容：戰略原則、戰略方向、行動領域和舉措。其中，“戰略原則”高度凝練地闡明企業整體人才使命，如“建立最佳團隊”；“戰略方向”闡明戰略原則之下幾大關鍵的人才目標，如“優秀的領導者”；“行動領域”界定人力資源戰略下一層次的關鍵主題領域，如“總體學習與發展安排”；最後，“舉措”作為具體子項目，進一步完善和/或補充在行動領域內的人力資源舉措，如在行動領域“總體學習與發展安排”下的人力資源舉措“建設企業大學”。
那麼該如何系統化地制定人力資源戰略呢？BCG認為，制定人力資源戰略需要同時結合公司戰略、外部挑戰和內部情況三方面因素，從上至下予以規劃 （參閱下圖）。
公司戰略提供“我們需要什麼人才”的輸入。首先，通過對公司戰略目標的分解，推導所需的關鍵組織能力（如：跨部門協作、行業專家、良好的運營能力等）；再從所需建設的組織能力出發，推導出對人力資源戰略的啟示及所需的人力資源舉措（如：保證員工數量滿足業務增長需求、確立各層員工所需的技能和能力組合、企業文化和核心價值觀的傳承等）。
外部挑戰部分提供“人力供應如何”的輸入。在這個維度上，我們需要著重分析社會和行業的人力資源趨勢將如何影響企業所需人才的供給，以及企業需要採取哪些人力資源戰略舉措予以應對。例如，我們發現中國勞動力的老齡化將帶來未來勞動力資源短缺的預期，同時未來職場的主力軍90後相較他們的前輩，更關注工作與生活的平衡以及自我價值實現。在這種情況下，企業對未來主要勞動力市場的談判優勢將可能極大弱化。
內部情況視角提供“我們的現狀如何”的輸入。聚焦於此，我們能得到諸如“企業人力資源管理領域目前哪方面的能力較弱？”的啟示。通過訪談、問卷或其他調研方式，去了解目前企業人力資源管理各環節上的優劣勢，無疑將為人力資源管理職能提供更加貼合企業實際和受眾的視角。
有了這三大輸入，經過進一步的整合分析便可輸出人力資源戰略舉措長名單，再通過集公司高層、業務部門領導人及人力資源管理職能之合力的內部研討對長名單進行優先排序，並根據內含邏輯確定關鍵行動領域、路線圖、後續行動方案，最後安排試點計劃予以具體落實。
案例
某全球汽車企業中國區面臨流失率高、招聘難等人才困境，且面對即將來臨的巨大人員培訓發展需求、新勞動力與公司文化融合等挑戰。然而，目前該企業的人力資源管理體系流程化、運營化，亟需建立一套支撐業務可持續發展的人力資源戰略。BCG通過戰略與組織能力解析、外部標杆研究、內部問卷調研等方式，輸出了在人力資源計劃和角色、企業員工價值體系、招聘、留用四個方面的人力資源戰略舉措：如建立系統性的企業員工價值體系溝通計劃與方案，引進“招聘即訓”模式，實施中層人員定製化培訓，跨部門調動人才等，並從制度層面強化了人力資源職能在企業短、中、長期計劃中的業務夥伴角色。
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼董事總經理，BCG員工與組織專項大中華區負責人，亦是中國企業領導力學院負責人。
李舒是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼董事總經理。
陳文昌是波士頓諮詢公司（BCG）董事經理。
張兆珺是波士頓諮詢公司（BCG）諮詢助理。
張奕蕙是波士頓諮詢公司中國企業領導力學院資深分析師。
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