人，是企业最重要的战略资源之一。“企无人则止”的描述形象地传递出人才作为企业创造和传递价值的操者，对企业业务发展的重要性。世界范围内的优秀企业家们一贯将人才视若珍宝——比尔·盖兹说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”；马云则说：“公司的第一产品一定是你的员工，其次才是其它”。BCG全球人力报告（Creating People Advantage 2014-15）曾经对此进行过实证研究，数据显示：卓越的人力资源管理与卓越的企业业绩表现间存在显著关联。人力资源管理对企业的重要意义不言而喻。
而在中国经济进入全面结构性调整期、人口老龄化加速的当下，由于三十多年改革开放快速发展积攒起来的系统性人才缺口可能在未来进一步放大。如何在人才稀缺的大环境下系统化应对企业业务发展带来的人力资源需求？如何更有效地依据业务诉求对人才予以识别、任用、培养和保留？……“人”的挑战为中国企业人力资源管理提出了更多棘手的新课题，企业希望人力资源管理职能转型为业务伙伴的诉求也愈加强烈和紧迫。
人力资源战略之痛
应对人才之惑，我们看到最近几年不少中国企业在强化人力资源、人才管理方面进行了颇多尝试。其中，将人力资源管理职能从服务供应商、职能专家上升至转型推动者甚至企业战略业务伙伴，从而提升其对企业战略业务发展的影响力和贡献度更是近年的热门话题。但是，我们注意到，尽管企业纷纷仿效，但许多并不了解人力资源管理职能转型过程中所需的制度与思想上的改变和配合。
其中非常重要的一个痛点是：面对人力资源需求缺乏系统性应对之策。 谋求国际化布局，了解当地政策环境和经营运作机制的国际化人才需求即应运而生；开拓多元化业务，新的业务领导人和职能专家血液便亟待补充；即使是企业的传统优势领域，也会频繁面临区域扩张、技术升级、决策加速等一系列业务和管理挑战。
外界多变的商业环境不断影响着企业的战略选择和业务策略，更带来多变的人力资源需求。在这种情况下，只有紧扣业务发展诉求，深入挖掘、预测企业内部人力资源的现状和潜在纠结点，进而系统梳理、制定的人力资源举措才有其战略性内涵。然而，我们还是经常看到不少中国企业的人力资源管理部门主动或被动地定位为支撑服务性质，日常工作停留于基本操作层面，如：发放薪水、招聘等；面对问题，倾向于“头痛医头，脚痛医脚”，而非以战略视角和业务语言规划分析，提供系统性的解决方案。
打造系统性的人力战略
BCG认为，企业人力资源战略的制定或优化往往有三方面的动力来源：与（新）企业业务战略对接、应对外部人力资源大趋势以及缩小内部能力差距。 其中，第一种动力来源与企业业务发展和战略转型高度相关，并对企业人力资源管理职能是否有能力识别战略目标要求与现状的差异、进而制定出足以支撑组织能力提升、应对企业业务转型的人力资源规划提出了较大挑战。第二种动力来源则要求人力资源部门密切关注最新的人力资源管理趋势及人才领域发展主题（如新生代管理、全球化等），并结合企业实际快速反应、制定规划。
BCG的人力资源战略框架包含四个层次的内容：战略原则、战略方向、行动领域和举措。其中，“战略原则”高度凝练地阐明企业整体人才使命，如“建立最佳团队”；“战略方向”阐明战略原则之下几大关键的人才目标，如“优秀的领导者”；“行动领域”界定人力资源战略下一层次的关键主题领域，如“总体学习与发展安排”；最后，“举措”作为具体子项目，进一步完善和/或补充在行动领域内的人力资源举措，如在行动领域“总体学习与发展安排”下的人力资源举措“建设企业大学”。
那么该如何系统化地制定人力资源战略呢？BCG认为，制定人力资源战略需要同时结合公司战略、外部挑战和内部情况三方面因素，从上至下予以规划 （参阅下图）。
公司战略提供“我们需要什么人才”的输入。首先，通过对公司战略目标的分解，推导所需的关键组织能力（如：跨部门协作、行业专家、良好的运营能力等）；再从所需建设的组织能力出发，推导出对人力资源战略的启示及所需的人力资源举措（如：保证员工数量满足业务增长需求、确立各层员工所需的技能和能力组合、企业文化和核心价值观的传承等）。
外部挑战部分提供“人力供应如何”的输入。在这个维度上，我们需要着重分析社会和行业的人力资源趋势将如何影响企业所需人才的供给，以及企业需要采取哪些人力资源战略举措予以应对。例如，我们发现中国劳动力的老龄化将带来未来劳动力资源短缺的预期，同时未来职场的主力军90后相较他们的前辈，更关注工作与生活的平衡以及自我价值实现。在这种情况下，企业对未来主要劳动力市场的谈判优势将可能极大弱化。
内部情况视角提供“我们的现状如何”的输入。聚焦于此，我们能得到诸如“企业人力资源管理领域目前哪方面的能力较弱？”的启示。通过访谈、问卷或其他调研方式，去了解目前企业人力资源管理各环节上的优劣势，无疑将为人力资源管理职能提供更加贴合企业实际和受众的视角。
有了这三大输入，经过进一步的整合分析便可输出人力资源战略举措长名单，再通过集公司高层、业务部门领导人及人力资源管理职能之合力的内部研讨对长名单进行优先排序，并根据内含逻辑确定关键行动领域、路线图、后续行动方案，最后安排试点计划予以具体落实。
案例
某全球汽车企业中国区面临流失率高、招聘难等人才困境，且面对即将来临的巨大人员培训发展需求、新劳动力与公司文化融合等挑战。然而，目前该企业的人力资源管理体系流程化、运营化，亟需建立一套支撑业务可持续发展的人力资源战略。BCG通过战略与组织能力解析、外部标杆研究、内部问卷调研等方式，输出了在人力资源计划和角色、企业员工价值体系、招聘、留用四个方面的人力资源战略举措：如建立系统性的企业员工价值体系沟通计划与方案，引进“招聘即训”模式，实施中层人员定制化培训，跨部门调动人才等，并从制度层面强化了人力资源职能在企业短、中、长期计划中的业务伙伴角色。
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理，BCG员工与组织专项大中华区负责人，亦是中国企业领导力学院负责人。
李舒是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼董事总经理。
陈文昌是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。
张兆珺是波士顿咨询公司（BCG）咨询助理。
张奕蕙是波士顿咨询公司中国企业领导力学院资深分析师。
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