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作者鄭志剛系中國人民大學財政金融學院教授，重陽金融研究院高級研究員，本文刊於7月31日FT中文網。
鄭志剛：帶著“贏者通吃”這樣的抽象印象和現實擔心，我開始了新零售之旅。隨著觀察和思考的深入，一些新的印象和判斷逐漸在我的腦海中形成。
很多人願意用“既愛又恨”這個詞來形容對以BATJ為代表的新經濟企業的複雜感情。一方面一些段子手把“剁手黨”、“敗家娘們”以及“被王者榮耀毀掉的一代”這些形象的說法與新經濟企業聯繫在一起；另一方面我們每個人都能真切地感受到，工作效率和生活品質從來沒有像今天這樣便捷高貴。
BATJ對不同產業領域撒網式投資佈局，同樣是引起人們對新經濟企業“既愛又恨”複雜情感另外一個理由。馬雲中午點外賣，一不小心把“餓了麼”購入旗下，阿里55億戰略投資居然之家，最近則是阿里及其關聯方150億入股分眾傳媒；騰訊則入股“男人的衣櫃”海瀾之家；BATJ等同時參與被稱為“國企混改樣本”的中國聯通混改，進軍通訊等基礎設施行業。未來似乎我們生活中的衣食住行玩都離不開BATJ，無處不在的有限幾家新經濟企業巨頭一時間給人一種“贏者通吃”的印象。
正是帶著“贏者通吃”這樣的抽象印象和現實擔心，今年7月初我開始了阿里的新零售之旅。隨著觀察和思考的深入，一些新的印象和判斷逐漸在我的腦海中形成。
首先，在阿里“線上線下結合典範”和“高度智能化新零售旗艦”的銀泰商廈不遠的街區，依然有延續了上千年，從人類有商業史以來就開始存在的街邊零售餐飲小店。如果概括新零售帶來的傳統零售模式的革命，也許我們可以把它們總結為以下幾個方面。
其一是利用線上線下結合進行中介組織的重構，最大程度地消除中間環節，極大地便利客戶的需求滿足。這使得未來消費者只需要做兩件事——消費和付錢。在考察“盒馬鮮生”時，我甚至一度對家庭冰箱製造、貿易中轉批發商、大排檔等沒有特色的餐飲等未來產業前景心存憂慮。
其二，利用數據銀行向目標客戶精準營銷。如果說阿里新零售目前階段是成功的，我們看到其成功背後的原因既是複雜的（例如，阿里股權結構設計上的合夥人制度，僱員終身編號和花名體現平等價值觀的企業文化等），但同樣是簡單的。那就是阿里圍繞零售等有限的領域把200多年前亞當·斯密基於別針工廠提出的專業化分工思想做到了極致。但需要提醒讀者注意的是，新零售並沒有完全代替傳統零售，很大程度源於消費者基於收入水平、消費習慣、飲食文化形成的多樣化需求偏好。
儘管阿里開創的新零售模式在某些特定情形下可以引導消費的潮流，但顯然無法在短期內覆蓋不同年齡、不同文化、不同地域、不同消費習慣和不同飲食偏好的全部消費者。例如，藉助大數據對消費行為分析開展精準營銷，銀泰目前階段的主要目標客戶也集中在22-26歲之間的年輕女性。
其次，在股權設計和控制權安排上，阿里一方面通過合夥人制度變相實現的同股不同權控制權安排，讓大股東軟銀等退化為普通投資者，遠離管理團隊重大經營決策，但另一方面，在圍繞新零售核心業務開展中，阿里更多采用傳統的控股鏈條，以使新零售改造的戰略意圖得以貫徹實現。
例如，為了實現對新零售線上線下結合的重構，原在香港上市的銀泰私有化成為阿里集團絕對控股的子公司；為了保持“盒馬鮮生”統一的標準和品質，阿里在業務推廣過程中並沒有簡單採用連鎖經營這一被以往實踐證明有助於快速推廣的模式，更多的是選擇開分店。由此也決定了阿里新零售的擴張速度受到品質保證和資本投入等要素的制約。這在一定程度上也減緩了人們對阿里贏者通吃的擔心。從阿里股權投資方向來看，既有類似銀泰商廈的絕對控股，以按照阿里新零售的全新理念重塑銀泰；也有類似於恆生電子的戰略投資，著眼未來相關產業長遠發展的戰略佈局。
最後，除了資本預算約束，掣肘阿里“讓天下沒有難做的生意”這一美好願景實現的另一個重要因素顯然來自物流。在今天被稱為東方硅谷的杭州，一方面是無人駕駛汽車的試航和無人機在快遞業應用等頗吸引眼球的美好藍圖繪製，另一方面則是杭州街頭依然騎著兩輪、三輪各式傳統交通工具的快遞小哥穿梭在交通堵塞的車流人流中的現實困頓。豐滿的理想和骨感的現實在物流行業交織在一起，形成巨大的反差。馬雲由於擔心物流作為傳統行業邊際成本遞增屬性，與基於網絡外部性的電商邊際成本遞減屬性的不兼容，曾一度拒絕涉足物流行業，但最終還是被迫讓“菜鳥”起飛了。而京東“自營”物流提供的快速送貨服務則為京東贏得不少好的口碑。物理空間的客觀存在很大程度成為電商和新零售發展的瓶頸。這事實上也是順豐等快遞公司在電商競爭日趨激烈的今天異軍突起背後的原因。一定意義上，誰擁有高效便捷的物流，誰才能真正使新零售如虎添翼，新零售才能真正實現起飛，甚至騰飛。
概括而言，由於上述資本、質量和標準控制、物流等因素的制約，以及近幾年電商的迅猛發展和競爭日趨激烈，電商面臨流量的紅利逐漸消失的問題。 精準營銷的複雜需求與資本物流瓶頸制約的內在矛盾，使得新經濟企業看起來無所不在的觸角一定存在無法觸及或不願觸及的領域。而這些領域將為其他企業的生存和發展帶來空間，甚至新的發展曙光。
更讓我感到欣喜的是，阿里旗下銀泰對傳統服務業的改造升級不是簡單的淘汰，而是使一些傳統產業獲得了新的生機。為了提升服務質量，讓客戶足不出店享受一條龍服務，銀泰引入了一些聲譽卓著的品牌服務商，如在北京等地很有名的包包拯修包商。當消費者在街頭很難再尋找到以往走街串巷，沿街叫賣的修包師傅時，你會驚奇地發現，這些修包師傅現在堂而皇之地坐在了銀泰商廈，開始像白領工人一樣繼續從事著藍領工人的工作。這是我此次阿里新零售之旅的重要收穫之一。
上述觀察促使我開始思考，新經濟可能不是印象中的贏者通吃，而是贏者分享。在新零售如火如荼發展的今天，對涉足傳統零售業企業的一個可能啟發是，需要加速轉型進程，在新的專業化分工體系重建中精準定位，利用互聯網，以自己高度專業化的服務換取別人同樣高度專業化的服務。
在和阿里的高管和員工交流時，很多人言語自然流露出與騰訊等新經濟企業“既生瑜何生亮”的“瑜亮情結”來。在騰訊等的高管和員工中，我們可以觀察到類似的情結和反應。歷史上，騰訊曾一度試圖聯合百度和萬達進軍新零售，而阿里也曾一度試圖進入通訊領域，但最終各安本分。這使我聯想起經濟學家鮑莫爾的可競爭市場理論。騰訊雖然目前尚未進入新零售領域，但面對騰訊的虎視眈眈，阿里沒有理由不倍加努力。這也許正是寶馬在慶祝她的生日時不忘記感謝它的競爭對手奔馳存在的原因。想到此，我開始傾向於認為，新經濟時代可能並非簡單地贏者通吃，而是贏者分享。
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