作者/魏老師 （點擊右上角“+關注”【中國績效前沿】頭條號，長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！）
導讀：
我一朋友小A是一家銷售型企業的年度銷售冠軍，請假7天照顧生病小孩，被扣年終獎50%，小A憤然辭職！
越來越多的企業開始實行“底薪+提成+年終獎”的薪酬模式，希望以此來激勵員工，但是在實行過程中，因為激勵制度和機制的不完善，導致一些員工對此頗有怨言。甚至在一些企業，績效工資成了領導拿捏下屬的手段，搞得企業烏煙瘴氣，優秀人才出走。
績效考核
仔細分析這家企業的薪酬結構和考核標準。
1、底薪：
與學歷、工齡、所獲證書、出勤等掛鉤。
小A因為老婆懷二胎，大女兒突然得重病住院，雙方父母又都在老家，迫不得已請假7天。儘管在醫院照顧病危小孩，小A還是通過電話、微信等手段堅持銷售。但與出勤相關的底薪受到影響，被扣掉1/4。
底薪
2、提成：
因為在醫院的七天，小A仍然堅持做業績，根據銷售業績獲得提成，因此，小A在提成方面並沒有受到太大影響。這是他唯一感到欣慰的地方，因為這是他工作價值的真正體現。
提成
3、年終獎：
這家企業的年終獎是最讓小A傷心的地方。公司採用個人提成的方式，並且在公司內部存在競爭搶客戶的情況。因此小A連續幾年的銷售完軍，讓銷售總監非常不爽，經常給小A下套，或故意使壞。
而所謂年終獎的評定標準更多是憑上級領導的主觀意志打分，也逐步成為領導打擊報復下屬的一把看不見的刀。小A請假一週，領導認為他影響了公司業務的正常開展，沒有安心工作，係數只給了0.5，導致年終
獎減半。
年終獎
您認為合適嗎？很多同事都義憤填膺，為小A打抱不平。但透過這件事情，我們更應反思企業的激勵機制和考核制度。
首先我們要思考企業到底為什麼付費？
企業不是購買員工的時間、體力、忠誠、學歷、閱歷、經驗和能力。
而是在購買員工的顯性價值，一切以結果、效果為導向的價值。
對於小A而言，他的顯性價值就是把公司產品銷售出去，也即是提成當中體現的薪酬。
企業支付工資依據
何種薪酬激勵模式才能真正做到為顯性價值付費？真正還小A一個公道？
績效一定要講究幾個大的原則：
數據說話
結果導向
效果付費
只有滿足了上述12個字，才能真正談得上績效管理，才能達到公司、員工雙贏的效果，做到既給員工加薪、又給企業增利。
傳統的薪酬績效管理模式，往往顧此失彼，不能很好兼顧企業和員工的共同利益，導致非常不好的結果。小A就是傳統激勵模式下的受害者。
那到底該如何設計薪酬績效體系才能真正意義上解決上述存在的問題？
老闆和員工之間其實就是一種交易關係，員工出力、老闆給錢，力和錢的多少決定了這場交易的公平性。
筆者在此向讀者介紹一種順應人性，既給員工加薪，又能為企業降成本、增利潤的一種薪酬績效模式（KSF薪酬激勵模式）。
1、員工通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
2、如何設計KSF？以下六個步驟：
a)、崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
b)、提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
c)、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
d)、分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
e)、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
f)、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF方案
KSF薪酬模式什麼好處：
（1）公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
（2）企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
（3）員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
（4）員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
（5）對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！
如要了解更多有關KSF的設計及落地知識，可參考《績效核能》一書，書中有詳細的設計過程 及落地步驟，並附數十個行業的實操案例。
文：魏老師
曾任職知名企業高管，實戰型薪酬績效落地專家，十五年企業戰略、薪酬績效、股權及合夥人模式的設計、推廣及踐行者，助力中國企業的薪酬績效變革和激勵機制打造。
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