南国宝宝2年拓出176家母婴店。刘江文构思的母婴连锁扩张方式，不是直营，不是加盟，不是托管，也不是拼单式的进货联盟。

文 |《中童观察》记者 伍述

南国宝宝2年拓出176家母婴店。刘江文构思的母婴连锁扩张方式，不是直营，不是加盟，不是托管，也不是拼单式的进货联盟。

“南国宝宝的扩张方式我们学不了。”一个行业内的饭局上，一位区域母婴连锁的老板如此说道，其他几位甚是赞同。

我把这句话甩给南国宝宝的总经理刘江文，他很认真地说：“那是他们没有看明白我这个模式的精髓。”

15年前，刘江文进入母婴行业，从母婴品牌在海南的经销商起步，逐渐成长为许多品牌在海南的最大代理。但是，厂家营销系统出身的刘江文，深知站在厂家的角度，是如何看待代理商的，“随着行业的发展，代理商肯定是被两头挤压，日子会很不好过。”

未来只有掌握消费者临门一脚的零售终端，和掌握消费者心智的品牌，才有真正的市场话语权。如何从代理商这个环节，向下延伸去做母婴门店，他思考了很长时间。

之所以思考这么久，是因为主流的发展方式都有很严重的弊端。“零售发展主流模式，不外乎直营、加盟为主，但都遇到发展瓶颈了。”

直营和加盟的弊端

母婴连锁一旦跨区发展，当直营门店超过一定数量之后，就开始不赚钱了。很多跨区域之后都没做好，很累，有的甚至把之前赚的大部分钱都亏进去了。

为什么？

第一，跨区域以后，就很难形成一个非常强势的供应链，因为每个省份的产品结构不一样。有些产品在海南好卖，到广东就不一定好卖。

就算差不多一样，你在老家代理的产品，未必能带到异地去。因为在异地市场上，也有他那个地方的代理。

第二，跨出去以后，人生地不熟，社会关系搞不定，管理半径变大，人才和团队都不好控制。连锁跨区经营，凶多吉少。

第三，直营这种重资产的方式就更难了。

如今在二线城市开一个300平米的母婴店，拓店费大概200万，刨去少量货物是供应商铺底不用现金，也是很大一笔资金。

受到电商冲击，一个新店的养店周期正在变长，原来半年就可以，现在一年两年都不赚钱。假如一年开十几家、几十家，每个店都不赚钱，压力就很大了。

重资产，风险大，速度慢，养店期长，这是直营店异地扩张的典型缺点。

加盟店没有这些问题，但是太松散了，没有控制力，徒有虚名，目前市场上还没有出现一家通过加盟发展成功的模式与企业。

必须要有一种新的模式去做。

经过长期的思考，刘江文设计出一套众筹子公司的商业模式，这就是合伙人模式，各方的资源在一起聚集，彼此之间相互赋能。

众筹子公司商业模式

这个模式首先不是直营，不是自己去开店，而是去收编既有的门店。但是收编的方式又不是加盟，也不是收购，而是合伙。

南国宝宝总部51%，区域门店方39%，团队10%，三方合伙在门店当地成立一个子公司。

三方都把自己的优势资源都放进来。

合伙成立一个子公司，大家把优势资源放进来，这本身没有什么稀奇。问题的关键是：如果只是把资源换个地方，重组之后没有产生增量，那么新搞一个合伙公司有什么意义呢？又有谁会加入呢？

但是刘江文还真做到了。

案 例

海南有个乐东县，当地一个老板有2家店，在当地比较强，曾经每个店月销售40万。但是2个店的采购议价、营销管理、供应链都很差，个体户老板有系统，但几乎都不用，说不清库存多少，管理混乱，没有那么详细的账，什么都是预估。

即便如此，生意还是不错，因为没啥对手。

但是没对手的日子会结束的。连锁系统去开店了，他的销售额开始慢慢下降。从40万，一路跌到只剩下20万。

这可要了他的命。因为他的毛利水平一直不高，跟一线品牌合作，毛利只有15个点。

刘江文说服他加入了子公司模式，门头换成南国宝宝。这个子公司控股门店51%，这51%股份折合成子公司的股份。在乐东县，刘江文没有整合其他门店，他这2家店占子公司的股份就比较多，40个点。

合作以后，南国宝宝总部派出一个管理人员，导入供应链，门店形象升级换代，焕然一新，结构调整，营销推广系统化，之后销售额节节攀升，从20万一路涨到45万，毛利水平从15个点涨到30个点。

2个店当初的月利润1万元，现在每个门店平均月利润都是5、6万块钱。这还没算子公司的利润。在总部的支持下，他又开了2家店，很快盈利。

之前他的年利润20万，合伙之后第一年他就赚到了140万+，老板非常开心。

这个神奇的转变是怎么做到的？

子公司模式的秘密

【导入供应链，让奶粉重回利润主流】

这是第一个重大关键点。因为不管什么样的合伙，不管怎么分钱，首先，要有钱可分。

为什么之前乐东店的毛利下滑到只有15个点呢？

因为最核心的奶粉不赚钱了。

母婴店真正能赚钱的，就是那10%的产品，剩余90%的产品，其实是满足客户一站式购物或者特殊需求的，虽然SKU占比很大，但是利润贡献很小。

10%的SKU占80%的销售额，自然是以奶粉和纸尿裤为主的快消品。南国宝宝还算过，公司的5个核心主推自有产品，贡献了公司80%的利润。

现在门店的问题就是这10%的产品毛利提不上去。

为什么大多数较大规模的连锁系统，奶粉品类大多做不起来呢？

因为他们一直在卖一线品牌，不去构建自有产品品牌，结果，好卖的一线产品不赚钱，赚钱的产品不好卖。所以

南国宝宝的大型活动

但刘江文的思路不同。他要重新杀回奶粉，因为奶粉等快消品类才是门店的绝对最大品类，“我们要在有鱼的地方钓鱼。”

奶粉新政之后，不存在渠道定制的奶粉自有品牌了。“但是我可以把某些品牌定义为自有产品。”刘江文说，“就是厂家和我们共建品牌，厂家参股做我的股东，我们门店主推他的产品。”

刘江文向厂家承诺销量占比——大单品占整个门店系统POS销售额的5%。“他们在其他母婴系统可能都占不到1%吧？”

我主推你，你就要把更多的利润分给我。这就是刘江文的核心大单品战略。假如三年内刘江文牵头的全国新零售项目整合到100亿规模时，占5%就是5个亿。现在很多奶粉品牌一年的全部销量也没有5个亿。

为稳定合作，刘江文还将吸纳他们成为上游股东。“看中的是入股背后的产品资源和无与伦比的供货成本优势。”

刘江文不会选四大粉，选的主要是第二阵营的排头兵，有一定的品牌基础，也给得出利润空间。这样共建品牌，比搞个三线品牌更快。

贝因美、伊利、飞鹤、君乐宝全国卖得不错，南国宝宝不动，转而主打澳优、三元、蓝河等，始终如一，长期打造，不离不弃。

“推品牌不能半途而废，禁不住诱惑。别人多给几个点，再来个优惠政策，你就改变主意了，这样没一个品牌能推起来的。”

之前刘江文在海南代理澳优、高培，一做十几年，一直没换过，不管坏消息还是好消息，从不放弃。“现在这两个高毛利品牌都是当地数一数二的品牌了，你说能不赚钱吗？这样我们就实现了自有产品既好卖又赚钱的目的！”

刘江文认为，奶粉其实南北都差异化不大，把大单品统一起来，占整个公司门店系统的很大比例，好卖又有空间，自然就成功了！

他要求未来全国的各大合伙人共同推广这些品牌，选定十支，长期不变，每年淘汰率10%以内，甚至一个不淘汰。

通过核心大单品战略，刘江文就将主推奶粉品牌的毛利空间，提高了10个点。

【总部不加价】

赚了钱，接下来就要谈怎么分钱。

乐东店之前都是当地经销商供货。产品从厂家总部到省代到当地区域代理，再到他这个零售环节，每一个环节10个点，中间3个环节，30个点被拿走了。

在南国宝宝的模式里，子公司给门店供货奶粉，平均10个点的加价，但是总部对子公司是不加价的，相当于厂价了，只有子公司这一个环节。所以门店就至少增加了20个点的毛利率，直接提升了门店的毛利率水平。

子公司10个点的加价，就构成子公司的毛利。子公司在管理上是虚拟的，只是一个分配平台。总部输出管理，从门店里收取2个点的管理费用，子公司基本没有管理费用，这10个点几乎都是利润，因此子公司的净利润比较丰厚。

乐东店在子公司占股40%，也就是能分走子公司40%的利润。这就是为什么他的门店月销售从20万涨回45万（不过是2倍），利润却从每个店1万涨到5万（5倍），实现回报7倍增长的根本原因。

南国宝宝总公司发货给子公司不加价，实际上是把这部分利润让给子公司。这样子公司的吸引力就大增，才能让地方上的店老板甘愿放弃对门店100%的控制权和收益权，把自己的全部身家和资源都折股加入南国宝宝的子公司，变成一个非控股股东。

从自己说了算的老板，到非控股股东，如果不是因为赚得更多，谁会干？

换个角度，加入南国宝宝的子公司，门店实际上享受的是省代的供货价待遇。哪个门店不想要弄个品牌的省代干干？

通过子公司来整合各地的地方门店资源，实现利益、命运共同体，这就是子公司模式的最大的魅力所在。

刘江文认为，门店在子公司的占股高到49个点都可。“多占他就会多努力，就多赚钱。”而别的子公司生意好不好，跟你没关系，避免了集中在总部占股份，股份少又吃大锅饭，大家都不努力的弊端。

这就是为什么要通过子公司来整合。假如通过南国宝宝总部来整合，总部就要不断增加股东，股份就稀释了。股东太多，每个人的股份就1-2个点，那么必然有人想着让那98%去努力，我这一两个点躺在家睡大觉，公司照样给我钱分，那就是大锅饭，实际上是整合不起来的。

去年，南国宝宝的子公司投资回报率，低的60%，高的150%，甚至200%，平均将近100%。“可见子公司的这个设计奥妙无穷。”刘江文说。

本文系《中童观察》2018年8月刊封面专题——《 刘江文：南国宝宝式整合》上篇，更多关于南国宝宝模式秘密的内容，请关注明日微信！）

閱讀更多 中童觀察 的文章

關鍵字: 母婴 刘江文 君乐宝