大多数班组长在工作中都能独挡一面，却忽视了发挥骨干的作用，奖励、处罚、下岗、建议辞退等，“生杀”大权独揽，骨干就算有建议也要看班组长是否采纳，这样大大削弱了骨干的积极性。
班组长要让骨干各负其责，让组长支撑班台位（小组）内的一片天空，就要责权利相结合，充分授权。
第一：信任组长。
要让骨干分担班组管理的重任，就要在上级指导下选择人，任用了骨干就要相信他，相信他能尽心尽力，相信他能实事求是，做到“用人不疑”。
第二：适度放权。
凡是涉及台位内的具体事务，能够让骨干决定的应该放手让骨干去管；大的事情首先要征求骨干的意见，对于骨干的合理意见要尽量采纳。
涉及大的奖惩，人事处理等决策事项，由于会直接影响到当事人的情绪，间接影响到骨干的日常管理，所以要在充分调查的基础上，认真听取骨干和当事人的意见，当中难免会有一些不同的想法，班组长要做好沟通工作，使其站在更高的层面进行理解，形成共识，做到心服口服，避免带着情绪回到岗位。
第三：有效激励。
骨干有自己的作业岗位，在管理方面权限不清，职责不清，待遇方面也只是比一般员工稍高而已。这样难免会使有些员工不愿意做骨干（组长）。
所以，明确骨干对台位管理的职责和权限，骨干对班组长负责；将骨干独立员工之外进行考核，台位的所有业绩指标都与骨干业绩考核挂钩；给骨干挂牌，既加强其荣誉感，责任感，又方便员工监督，上级指导，促使骨干有别于一线员工，做到称职——这是激励骨干的必要措施。
第四：培养骨干。
在班组工作的具体实施过程中，骨干即是岗位能手，又要做台位间的纽带，要起到协调作用，作为一线骨干，最小的责任承担者，员工有问题找他，班组长发现问题也找他，只有他们身体力行，在各方面起带头作用，才能保证工作顺利开展。
骨干即是班组长工作推进的助手，也是班组长的后备军，班组长有责任培养他们。有的班组长非常重视骨干的培养，平时就有意识地让他们参与班组的奖金分配和处罚决定，分担班组管理工作，树立他们的威信，使他们知道自己的发展方向，这样他们就有前途的动力。信任组长、适度放权的过程其实就是提高骨干思维能力和管理能力的过程，也是激励他们的有效方法。
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