口述/賀志強 鄧鋒 何伊凡

整編/盒飯君 來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）

2018年對創業者與投資人而言，都是有分水嶺意義的一年。

你會看到共享經濟降溫，也會看到區塊鏈的瘋狂；你會看到獨角獸上市潮，也會看到IPO前夕大撤退；你會看到直播短視頻大洗牌，也會看到新零售兩強對峙；你會看到錢荒、資本荒，也會看到錢迅速向頭部集中。

舊大陸在下沉，新大陸在崛起，你將站在哪個板塊？

盒飯財經特別邀請兩位投資界大咖，進行了一場圓桌對話。

他們是聯想創投集團總裁、管理合夥人賀志強，北極光創投創始人、董事總經理鄧鋒。他們兩位都曾參與多家獨角獸公司的投資，如美團網、VIPKID、兆易創新、華大基因、寒武紀、蔚來汽車、摩拜單車等，他們也都是技術派出身， 賀志強1986 年就加入聯想集團，擔任集團首席技術官和聯想研究院院長十五年之久。鄧鋒在轉型投資之前，曾於1997年發起創立了網屏技術公司（NetScreen），該公司於2001年在納斯達克成功上市，後於2004年被瞻博網絡（Juniper Networks）以42億美元收購。更巧的是，他們兩人有近二十年的友誼。

在這兩位“硬科技派”投資人眼中，創業者應該如何建立自己的時空座標系？

核心觀點如下

☑科技創業者往往成功概率較低，不是說他的技術不行，而是要看他能否進化成一個企業家。

☑技術思維的創業者具備共情力很重要，共情力是你能不能站在對方的角度來想問題，你能不能做很好的傾聽者，你能不能去說服別人，能不能做判斷，能不能用開放的心態去學習，去觀察、改變自己。

☑早期投資怎麼判斷創業者行不行？特簡單，就是要跟他們在一起，而且要在一起超過足夠多時間，就是這麼簡單。

☑人工智能現在有非常多的泡沫，所謂泡沫，並不是說這東西沒有價值，而是價格跟價值差的很遠。

☑看早期的公司，投資是看公司長板有多長，看中後期的公司，投資是看公司短板有多短。

☑要投資能產生“共振現象”的創業者，就是他所做的事兒與他的個人能力匹配度非常好，共振起來達到十倍效果，對手就無法與他競爭了。

☑逆境的時候，投資人怎麼幫企業，其實我們發現最重要的，不是給他指條明路，而是企業家那時候很孤獨，你陪著他，聽他的傾訴，他能有個地方拍你肩膀，或者與你抱頭痛哭，與他喝頓酒，對他是最大釋放，這樣第二天，他能起來繼續走下去。

☑從2016年開始，我們看到一個非常巨大的變化，就是流量的枯竭。大家講互聯網投資上半場下半場，本質上是在講流量變現的機會在變少。

☑做投資本質上是要克服人性的弱點，投資人和創業者都要像飛行員一樣有一個checklist，這是一個校正機制，幫助你來改正缺點。

☑不能用關係來指導原則，而應該用原則來指導關係。

以下為部分對話精選

何伊凡：今天我們交流的這個話題非常有意思，叫“硬科技派”投資人眼中的新大陸與新機會，科技這個詞大家很容易理解，兩位嘉賓本身就是技術派出身，那麼所謂的“硬科技派”和投資人聯繫起來，應該怎麼理解？投資人當中的硬派科技投資人，指的是什麼？

鄧鋒：我的理解是（被投公司）真的是靠科技來做企業，這裡不是說硬件和軟件的區別。

首先，我覺得“硬科技”，不是打著科技的旗號，卻做著和科技關係不大、主要是商業模式類的創新創業。而是指技術壁壘很高，進入門檻很高，某種程度上，需要創業者在行業裡經營了很多年才能出來創業。

其次，天花板也需要很高，主要覆蓋在如人工智能、醫藥醫療等科技含量較高的領域和行業，同時，科技在企業的無形資產中佔有很重要的地位。

賀志強：

何伊凡：在兩位投資過程當中，從技術角度來看，具有哪些特徵的創業者更容易受到兩位的青睞？

賀志強：其實科技創業者最後成功的概率非常低，我覺得可能有一半都會做不成。不是說科技不行，而是說一個以科學家為主的創業團體，它怎麼進化成一個企業家團隊，團隊的科技成分和企業家成分，變成一個合夥人的精神。

有進化能力是最重要的，就怕一根筋的科技創業者。我跟很多科研人員討論過一個問題，我說柳傳志聰明不聰明？你聰明不聰明？大家都挺聰明，但柳傳志研究人和管理研究了20年，你研究科技研究了15年，但你一創業就覺得跟柳傳志一樣懂管理，怎麼可能呢？

所以我們在投資過程中，看到那些真正有進化能力的科技創業團隊，要不然是科學家很有胸懷，引入了企業家精神的人作為合夥人，要不然就是其中一個合作伙伴演變成了企業家，而另外一個具有科學家精神，這樣的創業者我們特別喜歡。

鄧鋒：搞科技的創業家，最好長得不像科技人員。“長得”不是說外貌，是說很多方面的特點不能太像科技人員，思維要開闊一些，不能一根筋走到底。

還有兩點，一個是要有商業思維，對於想做科技企業的科學家，這點就更重要。商業思維就是對於市場、產品、客戶的敏感度，就是你要能知道你的客戶是誰？他的痛點在哪兒？

現實中，科學家常常會說，我有一個技術，想做三個產品，賣到九個市場。這是完全錯誤的。其實恰恰相反，我們需要看到的先是一個市場，後面有三個產品，對應九個技術，換句話說，市場上一組客戶，你賣給他不同的產品，背後對應一堆的技術更容易成功，這是商業思維，就是客戶思維、市場思維和產品思維的角度（看問題）。

還有一點就是情商。我們經常說做小公司靠智商，做大公司越來越靠情商。小公司管的是事兒，大公司管的是人。一個好的企業家，並不是技術多牛，而是作為組織的領導人，他的思路不僅僅在一個技術、一個產品層面，更多的是看人，這就要靠情商。

何伊凡：我們看到有一些科技創業者，現在公司做的也很好，相對於純企業家來說他的優勢不是那麼明顯，比如說大疆的汪滔、華大基因的汪建，他們身上有沒有大家所沒有覺察到的企業家的情商或人事處理的優勢呢？

鄧鋒：我們在判斷的時候，不會因為這個人開始時是什麼樣子的，就斷定他一定會這樣下去。我認為有很多科技企業家，都是從科技人員背景出來，然後逐漸把這些方面的能力提升轉換，舉個例子，像英特爾的創始人是科學家，你如果跟他談話，會發現他擁有商業和全局的思維。

因為我自己在英特爾工作過，我很清楚安迪•格魯夫的思路，他雖然是搞科學出身的，但他確實是（有商業思維），所以我想強調，人是可以變化的，一個人的魅力是可以去培訓的。

比如說我們更看重一個人的悟性，舉個例子：微軟現在特別強調共情力，共情力表現在你能不能站在對方的角度來想問題，你能不能做很好的傾聽者，你能不能去說服別人，能不能做短期判斷，能不能用開放的心態去學習，去觀察，去改變自己。

所以我們在投早期項目的時候，要做一個很難的判斷，就是怎麼判斷一個人的特質？如果他有這些特質，即使經驗不足，如果給他一定的時間多撞幾回牆，他可能慢慢地就領悟到了並有意識地去提升自己的能力。

何伊凡：判斷一個人有沒有共情力實際比較難，它不像一些硬指標比較容易看到。賀總怎麼樣判斷一個技術派的人在共情力方面的這種優勢？

賀志強：首先，我覺得大疆的汪滔，其實是一個很好的企業家，他有特點，不然他的公司做不了那麼大。他只不過可能不願意花時間在社交上，他需要團隊來彌補，汪滔選擇他那樣一種方式，但其實一點都不影響大疆整個品牌的推廣。一個企業家，我覺得更重要的是，他把時間花在哪兒，他的團隊怎麼配置來完成整個企業和社會的溝通。

何伊凡：他只是個人不願意站在聚光燈下，汪建也是這樣。

賀志強：對，他就是這麼配置的團隊，但他的溝通模式照樣引起你的注意。我舉一個最近的例子就是投資寒武紀科技。

但寒武紀不太一樣，我們發現寒武紀的時候它就比較貴，我們就想，這兄弟到底行不行？這是最大的一個問題。就是剛才說到最重要的一個判斷，看一個人是不是書呆子，就是看他有沒有那個情商能夠學到企業管理，能夠把團隊帶好，這是我們最大的挑戰。所以這件事情我們花了很多時間，跟那群兄弟聊，包括我們HR的人和其他人。所以怎麼判斷呢？特簡單，就是跟他們在一起，而且要在一起超過足夠多時間。

鄧鋒：我聽賀總說的兩點，第一個是說反正你企業家不行，我再找別的職業經理人，只要團隊裡有這個人就行。其實我覺得這是一個可能不得已而為之的方法，因為在中國創業和在美國創業不一樣，美國你看谷歌、Facebook，都可以找到職業經理人，但中國你很難找到所謂的職業經理人。

在中國，作為一個創始人，學習能力變成CEO能力最重要的一部分。你可以找人來補充你某一方面的能力，但是你必須得什麼都學，財務你也得學，管理你也得學，你是技術人員，但對資本市場也要有了解，政府關係你也得做，如果都交給別人的話，在中國至少在公司成長早期的時候是不太可能的。

第二點，雖然我是做科技投資，其實在做早期投資的時候一個是看大方向，一個是看人，他是不是全世界最牛的人？因為科技迭代速度非常快，可能某一代是頂尖的（技術），下一代就換了，再下一代又換。所以什麼樣的人是牛人呢？就是他不僅自己牛，他還知道其他技術在未來三年之內進展多少，會不會超越，他要有一定的視野，知道他的技術到底領先多少。如果一個人跟我說他的技術領先4、5年，我基本不信，如果他說領先12個月，或者領先6個月，我反倒相信。

北極光到現在為止沒有投一個人臉識別為主的公司。有人問，這些公司估值都這麼高了，你為什麼不投？從賺錢角度來講，我們當時早期投進的話，現在肯定賺錢走了，但我個人的想法是，在人工智能裡有非常多的泡沫，所謂泡沫，並不是說它沒有價值，而是它的價格跟價值差的很遠，人臉識別其實進入壁壘比較低，在一段時間內公司估值跳得很高，但是最後怎麼變現？在變現上發現這又是一個強關係的to B的市場，拼的是其它非科技的方面。

人工智能有一個問題，今天看像NLP這些，難的時候大家都很難，誰也沒有做的特牛，容易的地方像深度學習，可以做人臉識別、圖像識別，大家都差不多，壁壘沒那麼高，所以就出現了一些泡沫。

賀志強：對，其實剛才鄧總說，他投科技也是先看人。其實我們自己做過一個分析，就是我們在早期天使輪、AB輪和後面其實看的東西不一樣，天使輪有兩種選擇。徐小平老師特簡單——我就看人，你行我投你。但是我的意思是，篩子的眼一開始不能太細，我只能選一條的時候，就先用科技把它篩過來。

何伊凡：對，那麼AI有泡沫，您怎麼看？

賀志強：泡沫太大了。我們堅定地相信，從物聯網到邊緣計算、雲、大數據、人工智能，會改變所有的行業，而且改變會很大，但是現在泡沫太大。

何伊凡：就像啤酒一樣，有泡沫的啤酒才好喝。其實剛才您說長板和短板的問題，我上週和瓜子二手車的楊浩湧有一個交流，他說他自己最大的感受就是這樣的：創始人可以沒有特別明顯的長板，但是你一定不能有特別明顯的短板，否則短板一直會像鞭子一樣抽著你。

鄧鋒：這是非常有意思的事，其實我們看早期的公司，投資是看公司的長板有多長，看中後期的公司，投資是看公司短板有多短，就是公司早期一定要有特長的長板，到中後期不能有太短的短板，人也是一樣。

早期公司中你想找一個完美的人是很難的，剛剛我說他要經歷過，特別是他要撞牆，你可以跟他說前面是堵牆，你要繞過去，但繞過這堵牆，他還會撞下一堵牆，他必須得撞幾次牆，但最關鍵是看他撞牆之後，能夠學到多少，從他自己的失敗和別人的失敗當中學得多快，最後他的短板能夠越來越少，或者沒那麼短。公司越往後發展，這一點越重要，所以我們要動態的來看企業家。

但確實有一點很難判斷，就是他有沒有這種素質，你要仔細研究這些人，發現人的很多共性是一樣的。當然最終不是光他自己的履歷，還要從別的朋友那裡（瞭解），找到認識他也能跟我說真話的人，然後就更容易做出相對更準確的判斷。

何伊凡：請兩位列出來三個細節，就是你判斷他可以投，或者說不可以投的三個技術以外的細節。我先舉一個我最近聽好未來張邦鑫給我說的一個例子，張邦鑫自己從來不發朋友圈，但是每天都要看他投的人的朋友圈。他如果看這個人，他有兩點不投，就是轉發別人的各種文章，轉發的時候一個字都不說，證明這個人沒有深度思考能力，第二，如果這個人發的朋友圈，每天都是風花雪月，證明這個人不愛工作。這樣的人他絕對不投。

賀志強：我講一個最近的事兒，我們非常艱苦地做了一個決定，最後投了；但是這個人很特別，他是做安全芯片的，所有的人跟他交流都是覺得他特別的“獨”，整個企業也是他完全控制，也沒有一個能夠跟他平等對話的合夥人。反正就一個人基本上把這件事全扛了，下邊就是跟他幹活的人，但是他說我一定要找一個合夥人。當時我們非常猶豫，因為從HR到我自己，到我們投資總監，所有的判斷回來都是一樣的結果：“獨”。但是後來為什麼投他了？因為我們覺得他做這件事情特別適合。

最近我一直在琢磨，我們到底應該投什麼樣的人？我們發現一個比較有趣的現象，其實人坐到桌上，大家都差不多的，憑什麼有的人做一件事情就做得特別牛？一般人如果做差不多的事情，可能相差個5%、10%。但你會發現，有的企業家做某些事情是幾倍、十倍的差別，後來我覺得這是科學上的一個共振現象，他做的事兒和他這個人的能力匹配得非常好，振動起來就是十倍，別人沒辦法跟他去競爭。

所以我們覺得做安全芯片的這個人適合做這個事，跟他的能力共振比較強，最終就投了。

鄧鋒：如果按照張邦鑫那個方法，我肯定拿不到他的投資，我從來不發朋友圈，因為太忙了，哪有時間發朋友圈，所以說對我來說是反著的——誰朋友圈發太多，我覺得就不能投了。

其實這個問題有兩點，一個是什麼樣的特質不能投，一個是你怎麼判斷這種特質。我覺得自私的人絕對不能投，自私其實也是有很多細節可以判斷的，比如吃獨食，就是一種自私，獨斷可能是另一回事。

什麼人能投？

第一，他要有超越財務回報的理想，這個事他喜歡，他要做一輩子，說有什麼民族情懷、國家情懷都可以，但你一定要有超越財務回報的理想。

第二，他要有責任心，這種責任心是隨著企業的成長而越來越大，開始是對家人，後來對員工，再到對投資人，對他的客戶等等，最後對整個社會（負責任）。

第三，他要有胸懷，胸懷其實是一個企業能做多大走多遠很重要的一點，就是他能不能把成功讓給他的下屬，自己擔責任，忍受別人對他的誤會甚至汙衊，這是對企業家很關鍵的判斷因素。

我認為這些第一你不能只見一面聊，要長時間相處才能夠判斷。第二，我們儘量站在觀察角度，不要干預。比如說員工離職，我要想辦法找這個離職員工的高管聊，他當時為什麼離職，離職員工如果有抱怨，也不能全聽，但有可取的地方，可以增加我們判斷的可信度，這些都要看更全面的反應。

何伊凡：按照您剛剛說這個標準，基本上這應該是一個人格上至少沒有明顯缺陷的人，這是一個可以投的標準。

鄧鋒：對，後來我想想，這跟女孩子找男朋友也差不多，我總說，找男朋友找要三心，進取心、責任心、愛心，其實跟剛才說的都是一體的。

何伊凡：但現在有另外一種說法，在中國，創業的競爭環境有時候會比較惡劣，在同一條賽道上同時跑了很多輛車，我前兩天也聽人說，在中國創業，你就不能夠在黑烏鴉中找出一隻孔雀來，可能活不長，最好的方法是在黑烏鴉裡找白烏鴉，這個說法有點極端，就是說近似於道德上的完美主義。有時候就往往在創業的過程當中，可能你遇到的坎反而會更多一點，你們兩位認同這種說法嗎？

賀志強：我不認同，我是被聯想（文化）教育大的，我覺得不論創什麼業，就兩條，第一條，團隊應該是一個誠信正直的團隊。比如京東至少劉強東說要保證賣正品，我認為這是正道。

第二條，我們還是應該尋找那些真正帶來巨大經濟效益和社會效益的項目，而不是其他像這種空氣幣什麼的（絕對不行），我堅信最終能夠贏的，應該是這些走正道的，給整個社會的社會效益、經濟效益帶來巨大提升的創業者。

鄧鋒：我覺得（黑烏鴉）這個觀點太極端，你也沒法區別。實際上今天你對創業者的寬容，將來這些東西就都反映到你身上來了，就站在這樣的角度，我也不敢投那些道德上有大問題的人。

所以一定要很清楚一個度的問題。我們公司有的合夥人過來說，我不能投遊戲，小孩的教育怎麼辦？投了遊戲，他天天沉浸在遊戲怎麼辦？但同時也要看到，三四線城市青年，你不給他遊戲玩，他去犯罪了怎麼辦？這是一個度的問題。像拼多多，它滿足了很多家境不是很好、生活水平比較低的家庭需求，可以用更低的價錢買到一些東西，但同時是不是會在另一層面造成浪費呢？有人提淘寶有假貨，是不是淘寶就不能投？這些東西我覺得就是看他在處理這些問題的度在哪兒。不能一概的否認，也不能完全說這就好，或者壞，要看他執行在什麼度上，這個要獨立的去看，一刀切絕對不能。

何伊凡：兩位之前都是非常成功的企業家，後來又轉型做投資，當從創業者變成投資人之後，再回頭看創業者的時候，和你們自己在做企業的時候，發生了哪些視角的變化呢？

鄧鋒：關於這一點我開始做的投資的時候沒意識到，後來好多企業家跟我講，“你跟我們談的問題、問的問題，跟其他VC問的問題不一樣。”而且整個北極光創投跟其他的VC問的問題也不一樣。

何伊凡：具體哪些不一樣？

鄧鋒：就是很多財務投資背景的VC，上來就問你今年做多少？明年做多少？搞技術的人可能會問，你的工程管理怎麼做？你的release調試如何解決？

第一，我們關注的是企業發展的基本面，而不是上市面，基本面包括你的內部組織架構是什麼，激勵機制怎麼樣，你的溝通機制是怎麼做的，決策在哪裡做、在哪層做，為什麼你用這種架構，你怎麼保證內部有創新的活力等等，我更在乎你能不能做成一個可持續的獨角獸。

第二，我說句自誇的話，我們與企業家更平等。中國現在很多投資人有點居高臨下，覺得好像你拿了我的錢，我是甲方，就不得了，但是我們很清楚，我們是靠成就別人來成就自己，如果沒有企業家的成功，VC是成功不了的。所以我們認為人家讓我們投進來是我們的幸運。我跟團隊講，你一定要牢牢記住，你是做服務的一方，你是乙方。因為我做過企業，我看問題的角度就更理解企業家，一旦錢進去我們就跟企業站在一邊了，而不是談判桌的兩邊，這種心態也保證能與企業家更好地交流。

賀志強：我1986年加入聯想的時候，大概有一百人左右，也是一個創業團隊，走到今天聯想國際化，有幾萬人。所以第一，我跟不同階段的創業者，聊的問題是不一樣的，因為每個企業每個階段針對性的問題不一樣，如果沒有做過企業，可能就不會問這樣的問題，因為你沒有背後那個場景。

第二，做過企業的人知道，投資企業的資源，對企業的幫助也很大，像聯想這麼大的企業，有各種各樣的資源，做一個企業就是價值鏈，在價值鏈的所有端我都有可能幫到你。

比如說搭班子配人。我們投的第一個企業，最後是讓我們的一個VP花錢買股份加入，去做CEO，因為那家公司是兩個學生做的，他們覺得他來做CEO挺合適，包括人際關係遇到問題，我們幫他去解釦。企業發展遇到問題的時候，有這樣的資源能夠幫到很多。

鄧鋒：我補充一點，企業遇到逆境的時候怎樣幫他，我發現很多企業家那時候是很孤獨的，因為他沒法跟下屬講，回家也沒法跟太太說，都是自己忍著，內心很難受，這時候你就陪著他，聽他的傾訴，他能有個地方拍你肩膀，或者跟你抱頭痛哭，你跟他喝頓酒，就是他最大的釋放，可能第二天他就起來繼續往前走，他不需要你說什麼，你表示理解就夠了。幫他釋放出來，他們絕對有更強的戰鬥力往前走，這是我覺得VC在逆境的時候起到的很重要的作用。

順的時候就可能要拉韁繩，你提醒一下，但是所有的決定，要讓企業家自己來做，不能由VC來做決定，我們只是給他提供另一個角度的建議。

何伊凡：

賀志強：第一，我們最近幾年都在投智能互聯網，所謂智能互聯網，就是萬物互聯之後對各行各業的改變，這是一個大的賽道。第二，我們還是堅信AR（增強現實）是下一個平臺級的機會，現實世界和虛擬數字世界真正地疊加在一起，這是一個巨大的用戶體驗革命，雖然現在還有很多技術上的挑戰，我相信十年以後都應該不是問題。第三個就是機器人，不僅僅是未來十年，可能是未來30年、甚至是50年以上更長時間的機會，能夠跟人類成為共同體。

我覺得這三件事，都是特別巨大的產業革命，這種革命會帶來很多新物種。智能互聯網和行業深度的融合，最典型的案例就是今日頭條，數字化AI對媒體分發這個行業帶來巨大變革，這是真正的新物種，所以它才會戰無不勝。包括自動駕駛以及自動駕駛對出行帶來的改變。

鄧鋒：我提兩個具體的場景。第一個場景叫做智能寵物，假設你家裡頭有一個智能寵物，你輕輕拍它和踢它一腳，它能知道你的情緒不一樣，你跟它講話它聽得懂。日本的機器狗其實已經起到了陪伴老人的作用，但它停產之後造成了一個很大的社會問題，就是有的狗壞掉了，怎麼辦？結果就出現捐獻“遺體“，給那些有問題的狗提供配件，後來“死“的多了，捐獻不夠怎麼辦？大家就一起開追悼會，後來說再”死“多了，怎麼辦？大家建公墓。所以做一個智能的機器狗，老人特別需要。

大家覺得陪人玩的機器狗和陪狗玩的機器人，哪個更容易？我認為陪狗玩的機器人更難，而且它的市場更小，而陪人玩的機器狗，首先是市場巨大，第二是更容易做到，它的壁壘很高，天花板更高，它能夠陪伴小孩做看護，它看得出來小孩有沒有危險動作，它看一眼小孩看的書就可以給你講出來，因為它雙目有攝像，能做到幫助自閉症的兒童，能做陪伴老人，照顧老人，它甚至皮膚有感覺，可以知道你說話的語氣、看它的眼神，並都能夠理解。

何伊凡：進入到了情感的問題。

鄧鋒：

第二個場景就是你早上起來有點不舒服，你去抽了一滴血，三分鐘以後告訴你，你這是感冒病毒，不用打抗生素，或者您有扁桃體發炎，有細菌，趕緊去打抗生素。你在這個時期會發現，診斷很快，治癒率特別高，可能百分之九十幾的治癒率。甚至還有一個更難的疾病叫神經退行性疾病，帕金森症和阿爾茲海默症都能夠得到有效治癒或是控制，這個（場景）是相對來說比較難，但是我覺得癌症的早診早篩，靶向用藥的進步，根據我現在投資情況來看，我覺得進展是非常有可能的。

何伊凡：回到現在，大家都說2018年新大陸在崛起，舊大陸在下沉。拿最熱的區塊鏈來說，我的朋友圈裡分成兩種人，一種做區塊鏈，一種不做區塊鏈，類似這樣的還有很多，大家都說這是一個新的分水嶺到了。兩位是否認同這種新大陸和舊大陸、古典投資人和非古典投資這種分野？在當下這個時點下，對創業者來說，應該更關注的是什麼？

鄧鋒：我覺得古典投資人、非古典投資人大多數是媒體造出來的，我從來不是以某一種技術來劃分新舊大陸，什麼叫新大陸，什麼叫舊大陸都沒有定義。

我認為區塊鏈未來會在很多地方改變世界，但是不代表它是VC可以投資的機會，有可能是一些大公司，它去用區塊鏈做了很多很好的應用，所以VC必須得看能賺錢不能賺錢。例如蘋果這家公司，咱們也投嗎？你沒法投，賺不了錢，它再好，但跟我沒那麼大相關性，而且VC不能投幣圈的事，雖然我也知道有人能賺錢，但他不是VC投資的模式。

我自己認為，真正鏈圈裡頭做某種企業軟件，包括一些基礎的設施，其實好多東西可能在商業模式上沒有那麼大差別，它也是慢慢會成長，但VC投資的機會並不多。

還有就是投資方式，你關注的是新領域還是舊領域。其實我覺得投資，第一，與自己的DNA相關，很多地方都能賺錢，但並不是所有賺錢的事兒都是你能投的，你要找到適合自己能投資的。第二，投資這事以回報來計算，好公司不是嘴上說的，最後要計算回報率的。

做早期投資，不見得投資的每個公司都能成獨角獸，但最後一算回報率，雖然它可能沒有成為獨角獸，但我賺的錢回報倍數夠高，這是投資的一個根本。

賀志強：我不太想回答什麼古典不古典的東西，其實從2016年開始，我們看到一個非常巨大的變化，就是流量的枯竭。大家講互聯網投資上半場下半場，本質上講的是流量的變現機會在變少，所以才會有什麼新零售的談法，其實流量本質上就是人的注意力。

以2007年蘋果手機發佈為標誌，移動互聯網開始，回顧這十年，最讓人驚歎的就是移動互聯網對人的注意力的吸引。但人的注意力是有限的，它帶來了很多問題，所以流量會枯竭，其實就在於人不可能有這麼多注意力，我相信，這個才是真正的分水嶺。

所以從16年開始，移動互聯網向智能互聯網變革，大數據、人工智能對行業的變革，這才是互聯網真正的新的主戰場。

另外，其實互聯網帶來了一個非常重大的社會問題，就是數據壟斷，不僅僅是數據權，你會在數據背後看到這個世界，而看到這個世界變成了少數人的權利

最後，區塊鏈本身會帶來非常多的應用創新機會，像剛才鄧總講的，不是發幣就叫區塊鏈。

何伊凡：去年《原則》這本書很火，其中說到，所有的成功人士都有自己所堅守的原則，不管是在生活還是工作中，它屬於是一種指導人的基本規則。我想請教兩位，你們在自己的工作和生活中，一直指導著兩位的最重要的原則分別是什麼？

鄧鋒：首先我覺得用關係來指導原則的是不對的，用原則來指導關係是對的。

很多人以跟自己關係遠近來決定事兒該怎麼辦，例如對自己的朋友，可能道德的要求標準就低一點，不是朋友，道德要求就高一點。我是反過來的，我覺得應該用原則來指導關係。換句話說，人應該有自己一套固定的人生準則，然後再去根據你的準則，來建立自己的朋友關係。這樣你在更長久的時間內，才是一個活得更舒服的狀態。

因為每個人有很多不同的原則，比如在工作中，你是領導的時候，招了一個親戚朋友進公司，舉賢不避親是可以的，但是你怎麼來管理你的親戚朋友，跟別人是不是一樣？不能因為這是我的死黨，我跟他關係近，標準就可以不一樣。

所以原則是很重要的，中國人講究中庸之道，先看是不是大家都這麼幹？只要大家都這麼幹，我就這麼幹了，大家都闖紅燈過馬路，我也這麼幹，這好像沒錯，但我覺得某種程度上我們更應該講原則，講什麼是對，什麼是錯，用它來指導我們生活當中的一些關係。

何伊凡：剛才您說的是一個根本上的原則問題，就是用原則來指導關係，而不是反過來，用關係來去改變原則。

鄧鋒：其實是很多人都是有原則，但他原則是變的。

何伊凡：所以“有原則”就是這個原則的最重要的原則。

賀志強：人性有很多弱點，瑞•達利歐（《原則》作者）說，得靠機器來固化我對的事情的原則，我所有的經驗教訓靠機器來固化，保證有機器來校正我人性的貪婪、恐懼

前兩天我談一個項目就是這樣，因為我對用戶研究、交互體驗特別感興趣，結果跟創業者談的特別興奮，後來，我們投資總監事後提醒我，其實這個公司有不好的地方。其實就是要有一個校正機制，克服我們的人性的弱點，投資本質上是要克服弱點，來聽什麼是真理，什麼是對的，這是特別重要的事。

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關鍵字: 錢荒 獨角獸 創業