从理论上讲，任何企业都可以并购自己看中的企业。但事实上，并购是一件对企业实力和经营管理能力都要求很高的经营活动。
如果企业自身的实力不够过硬，盲目并购，很容易“赔了夫人又折兵”。适合进行并购的企业需要具备以下条件：
1，有明确的企业发展战略
对于一家单一业务的企业来讲，要明确自己第一层次的业务战略、第二层次的职能战略、第三层次的运营战略。
对于一家多元化的企业来讲，要明确自己第一层次的企业战略、第二层次的业务战略、第三层次的职能战略、第四层次的运营战略。企业不同层级的经营活动要遵守不同层次的发展战略。
对于一般的企业而言，并购只是企业实现自己发展战略的手段，那些以买卖企业为主营业务的企业除外。
企业的并购活动要以实现自己的发展战略为出发点，对于与自己发展战略无关的并购机会，要禁得住诱惑，不要贸然出手，否则，即使并购时得手，日后的整合也是个难题。
2，企业处在成长或成熟阶段
就企业的生命周期而言，企业的发展阶段可以分为创始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。在企业的创始阶段，企业的主要任务是通过自身的积累不断壮大自己。
当企业处在成长阶段时，企业在发展过程中仅靠自身的积累来实现发展并不容易，有时会陷入增长瓶颈，这时，并购是企业突破瓶颈的一个办法。
当企业处在成熟阶段时，企业的实力强大，业已形成了自己的企业文化，这时进行并购就游刃有余，可以通过并购实现更多赢利。
当企业处在衰退阶段时，企业应该考虑如何抑制衰退，寻求突围之道。
一旦企业开始执行突围之道，就迈入再生阶段，这时是企业新一轮创业的开始，要么实现新生，发展自己，再次并购别人，要么走向失败，被别人并购。
3，有合理完善的法人治理结构
企业的治理结构没有统一规定，也无所谓先进与落后，只要适合自己的企业发展的治理结构就是好治理结构。
吴敬琏先生在《现代公司与企业改革》中指出，所谓公司的治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员及高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。
通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员聘用、奖惩以及解雇的权力;高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。
一般认为，公司治理结构要处理好三方面的关系：资本结构关系、股权结构关系和委托代理关系。
4，企业所处外部环境适合进行并购
外部环境包括宏观环境、产业环境、经营环境等，只有外部环境适宜时，企业并购的胜算才比较大。并购企业要考虑的宏观情况包括社会经济因素、技术发展因素、环境因素、政策法规因素等。
在我国，企业要特别重视政策法规因素，有时候一个政策的出台就会导致一个受保护的行业格局发生翻天覆地的变化，原来看似效益极佳的企业可能会变得一文不值。
有时在同一行业内，有的企业可以并购某一类型的企业，有的企业即使有能力也不能并购，这就是政策的作用。并购企业要考虑的产业环境主要是产业的生命周期和产业内企业间的竞争情况。
产业的生命周期可以划分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期，在产业衰退期不太适宜进行并购，比如液晶电视产业的发展使CRT电视产业的前途越来越暗淡，这时再并购CRT电视企业，效益不会太好。
并购企业要考虑的经营环境主要是企业的竞争形势及消费者情况、供应商情况、人力资源等情况。
5，有较强的融资能力
并购企业不管采用什么方式并购，都有要支付对价的问题。除非是相当小的并购目标，否则企业一般不愿意使用内部现金流来并购，即使其现金流是比较充足的。
一般情况下，并购标的额都是比较大的，动辄数十亿上百亿，甚至千亿以上，企业仅靠自己的资金往往很难完成，因此并购企业必须有较强的融资能力，否则并购不过是妄谈或者所谓的并购不过是个烟幕弹。
6，有一支精干的并购管理团队
并购整合的难度不亚于新创建一家企业，是一项专业性要求很高的经营活动。资金充裕的企业多得是，但是能把钱在并购中花得物有所值的企业却不多。
企业要想成功完成并购，需要准备一支专业的并购队伍，让专业的人做专业的事。美国有这样一个故事：一个印第安酋长因为卖地得到了一大笔财富，于是他买了一辆凯迪拉克。
他经常用两匹马拉着这辆车在领地巡查，因为酋长不会开车。如果没有专业的团队，并购企业的并购活动就会如同这位酋长购买汽车一样。
閱讀更多 納百川商學院 的文章
