在2017年世界500強排名中，三星電子排在第15，這是它連續第六年排名前20。而且，在世界500強中的還有三星人壽保險和三星C&T公司，它們都屬於三星集團。
三星集團是韓國最大的企業集團，包括85個下屬公司及若干其他法人機構，分佈在近70個國家和地區，員工總數20餘萬人，業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。
人是一切組織成功的基礎，三星的人力資源管理模式有什麼特色呢？
Ⅰ、三星的用人理念
1、人才第一
要快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力招攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。“人才第一”的理念始終貫穿在三星集團人力資源體系中的每個部分之中。
2、人才經營
面對知識經濟的挑戰，三星的“人才經營”新戰略是：注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才、怪才。
3、用人策略
三星本著“疑人勿用，用人勿疑”的標準，一旦用人就將工作全權交給他。
Ⅱ、三星獨特人力資源模式
1、人員的招聘與配置
三星集團將選拔人才和配置人才看作經營好企業的根本。
在人員的選拔和招聘環節，從1994 年開始，招聘員工時取消了學歷限制。三星集團堅持擯棄“三緣”用人才，就是在聘用員工時不看“學緣”、“地緣”、“血緣”而是客觀地評價人的能力與業績。
而這“三緣”在過去，恰恰是韓國企業用人的一大障礙。
三星採用考試取材的招聘制度。
三星的公開招聘，採用筆試和麵試結合，而且更看重面試。通過面試來考察一個人的能力和品德，筆試成績和麵試成績的比例為3:7。
據說，從開始實行公開招聘制度到1978 年的20 多年時間裡，前任董事長李秉吉先生都要親自與百名應聘者面談。後來面試的權利逐漸下放，選拔一些閱歷豐富的人擔任面試委員。
新進職員必須考試錄用，各級管理幹部更是如此。
在高層及高技術人才的任用上，三星採用“吸納天才用怪才”的辦法。
三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類的人才，甚至曾經做過電腦黑客的程序高手也能因為技術出眾而被聘請進公司從事開發工作。
除此之外，三星還非常敢於使用個性很強的人才。這樣的人才整體看起來不算十分優秀，通常不合群，在組織內部協調共事方面存在缺陷，許多企業經營者不喜歡，不愛用。
但在三星看來，自古才俊大都傲世獨立，他們在特定方面興趣濃厚，才能超人。能夠在所在領域獨樹一幟的人，一旦揚長避短，便可擔當大任。
對於中層管理者的選拔和任用，三星採取的是“能者居之”的辦法。
為了“廣闊的發展空間引進人，用活人才，留住人才”，三星在選擇幹部時，並不迷信“外來的和尚好唸經”的觀點，而是著眼於公司內部，進行內部選拔。
公司常常做出看似“出人意料”的任命決定，果斷起用人們眼中的“小人物”、“小職員”、甚至有“劣跡”的員工。在三星集團，生產工人、業務技術員出身的科長、部長、經理，甚至總經理，都大有人在。
三星的這一套員工的招聘和配置辦法，讓企業擁有了跳躍式發展的能力和潛力，同時兼具穩定性，是企業的人力資源步入良好的發展軌道。
2、三星的員工培訓體系
三星既以高科技著稱，也以重視培訓聞名。
1957 年，三星集團成為韓國第一個通過公開考試甄選人才的企業。三星還設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄取，就會對其投入大量的資金進行培訓。
公司有一套完整的培訓體系，針對管理職、銷售職、生產職按不同層次還有很多課程。 每個三星人每年必須在三星自己的學校裡進行16天的培訓，內容包括企業精神教育、談判管理等技能培訓，新知識、新科技講座、外語、計算機知識、國外經濟動向等。
為了晉升，每位經理還必須到一所三星學校學習追加課程的訓練，包括英語、漢語、日語、德語等方面。
（1）新員工培訓：四周成為三星人
初入三星的員工要進行公司文化、公司制度以及人際溝通、禮貌禮儀等培訓，使其能儘早融入三星大家庭。
三星員工對三星充滿了感情，而三星員工忠誠度高的最大原因，源自三星一個月的入社教育。所有新員工都要接受4 周的入門教育。
入社教育比新兵教育訓練還嚴格，從上午5 時50 分開始，到晚上9 時為止，排滿了日程。星期天除了宗教活動時間外，正常進行教育。
第一週教育的重點是作為社會人的素質提高。
從合適的襯衫長度、系領帶的方法、喝酒的方法等開始，教授最基本的職業禮節。
培養整體配合的挑戰者路線的課程也是必修課。每20名分成一個組進行攀巖遊擊訓練等，在防止出現落伍者並互相鼓勵和聲援的過程中，自然而然地形成團隊意識並增進了同事間的友誼。
第二週則進行有關三星式經營觀教育，以自願服務及挑戰主題活動等為內容。
第三週課程結束後，最後一週則進行總結及評價。為期四周的日程結束後，新職員就發生了很大的改變——脫胎換骨成了所謂的“三星人”。
通過培訓，讓每一位新員工樹立“我就是三星，三星就是我”的信念。
李秉哲訓練新員工有一絕招，即在訓練結束前，交給學員每人兩件三星產品，用汽車把他們送到鄉下，讓他們分頭推銷，把貨賣掉了才能回來，這樣可以提高他們的推銷能力和適應能力。
（2）老員工培訓：傳統資本轉化為知識資本
工作三年以上的核心員工將分別被派往國外進行半年或一年的專門培訓，歸國後將擔負起骨幹員工和現地領導的重任。
例如，三星電子每年選400名在公司工作滿3 年以上的職員，給他們足夠的費用，送他們出國。在國外的一年時間裡沒人過問，公司只希望他們回國時，能對所去國家的語言和文化有相對詳實的瞭解。
這些人回到韓國呆上幾年後，將返回他們專攻的國家開展業務。為了實現這個為時五年的計劃，三星電子將花費1 億美元培養2000名年輕的管理者。
這是將傳統資本轉化為知識資本的典型案例。
（3）員工發展：三類職位的培訓
1）生產技術職
分為基礎、尖端、核心、未來四大類，同時配備相應人才，建立適合各水平人才的培訓系統。
例如，三星電子投入鉅額資金，每年派遣200餘名人才到海外研究所進修先進技術，旨在使這些高端技術能在未來實現商用化，成為今後5至10年內使三星電子賴以存活的土壤。
三星電子每年投入再教育系統的資金額達到500 億韓元，平均每人超過100 萬韓元。
2）銷售職
第一，明確訓練對象是骨幹推銷員，長期在營業部第一線工作，有一定能力，在工作中擔任部分經理職責，卻並不是完全的管理者。
第二，要達到的目的，就是要縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，並可以當場反映出效果究竟如何。
第三，安排具體的訓練計劃，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，採用授課法、分組討論法和角色演示法進行。
在明確了以上三點之後，接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點：
首先，讓骨幹員工瞭解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神；
其次，如何根據自己的能力設定適當的目標；
再次，學習有效的商業談判技巧；
最後，具體的為達成目標所制訂的行動方案，如採取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。
3）管理職
三星集團特別重視對高層管理人員的培訓，專門創辦了“CEO 學校”。這所學校旨在讓集團所有經理們接受6 個月的重新教育，其中3 個月在韓國，3個月在海外，後者主要在於強化外語學習。
公司禁止他們在國外時乘坐飛機，只能乘坐小汽車、公交車或列出，為了讓他們對所到國有更深切的體驗。
被譽為全球第一職業經理人的傑克·韋爾奇在參觀完三星集團的人力開發院之後感慨，三星已經走在了人才培養的前面。
3、三星的管理與薪酬機制
（1）激勵制度——賞罰分明
在激勵制度上，三星集團貫徹“按能力區分人才，憑業績回報人才”的原則，強化對員工的日常考核，按實際工作業績確定年薪，形成賞罰分明的激勵機制。
部門工作評價每半年進行一次，按實際收益、資金流動量、每週利潤率等因素綜合考慮後評價出A、B、C三個類型27 個級別。根據評價結果，如果獲得最優秀的等級，那就能拿到相當於年薪300%的獎金；反之，如果被評為最末的等級，可能一分錢都拿不到。
各部門主管的提升，也是根據工作成效決定，有的快有的慢。
例如，三星電子數字多媒體網絡部社長從以理事的級別待遇進入後，歷時15 年，是一步一個臺階地升到社長職務的；而信息通訊部社長自1996 年進入公司，前後短短五年就登上了社長寶座。
為三星電子每年創利最多的骨幹人才們大部分都是快馬加鞭地疾馳在通向成功的大道上。
2002 年三星電子提升未來發展戰略集團的外籍顧問戴維德·斯蒂文為總部候補常務，並給予公司5000 股優先股，開創了外國人擔任三星電子總部高級官員的先河。
公正的業績評價是三星調動工作積極性，激發人才潛能的有效手段。
（2）薪酬制度——確定薪水“四原則”
據瞭解，三星為每一個員工定薪都會用四大原則：崗位重要度原則、社會認同原則、原薪水比較原則、創造價值原則，經縱橫向綜合評估後確定薪資分配方案。
“社會上不乏各類人才，關鍵是看他對三星是否有用。”
三星人認為，如果一個人才正是公司內某崗位所急需的，引進後足以填補“某項空白”，或者就其才幹，業務水平而言足以擔當所在部門的業務骨幹，“崗位重要度”較高，具有相對的不可替代性，那麼他的薪水理應高於同等崗位的其他員工。
有些人儘管業界對他評價很高，以前也曾經做出過很多業績，但在進公司後能不能也創造出相應的價值來，誰都無法預測。
所以人力資源部就在實際工作中對其進行考核和評價“以觀後效”——視其所創造價值的大小予以合理加薪，這樣不僅可以避免公司用錯人，而且讓優秀員工更有“盼頭”。
除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在後頭”，三星還採取了額外的激勵措施。
凡是在三星工作滿一年的骨幹員工，在年終獎發放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業做出的貢獻。
員工在三星服務年份越高，愛心獎累計數就越大。2000年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達20萬元。
三星的敢用怪才、價值導向和注重非物質激勵等方面，與華為的人力資源管理理念頗為相似。
--文章轉自：喬諾之聲
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