薪酬不仅仅是维系员工关系最有力的纽带，更是企业管理的一个重要手段，特别是在十分讲求竞争机制的今天，更是如此。任何时候都没有一劳永逸的体制和管理模式。薪酬管理也会因为更新不及时而跟不上企业现实发展的需要，开始固化和不合时宜，出现一系列的问题。
比如：薪酬结构单一，不能体现业务拓展的需求；薪酬普遍向老员工倾斜；内部管理人情关系泛滥，绩效管理无力；组织结构臃肿、人员冗杂，人工成本高等等都是常见的薪酬方案固化而引起的一系列问题。俗话说，不破不立。面对这种情况，也只有通过改革，才能使薪酬管理重焕生机了。那么管理者应该怎样做才能成功实现薪酬方案的变革?首先， 我们需要先来找标杆，看看五百强企业都是怎么做的。
一、确定定变革的方向
所谓确定变革方向，就是判断企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变薪酬所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工作单位的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适应。而这种不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。
二、参考企业的现状
定企业在2～3年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级以避免极度有害的离职现象。
三、割裂思维
个别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的商业对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之后可能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开来。
四、参考内部评估结果
每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与教育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他们对企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的限度和薪酬的分配。
五、参考企业发展现状
薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一家企业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高的薪酬水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不稳定。
六、参考市场
定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立，就能附之以特定的薪酬技术。
七、过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。
八、寻求员工的认同
公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖的基础。
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