文 / 陳鐳 和君諮詢業務合夥人
績效考核作為管理工具，自上世紀90年代傳入我國，期間經歷過目標管理（Manager By Object，MBO）、平穩記分卡（Balance Scorecard，BSC）、關鍵績效指標 (Key Performance Indicator，KPI)、關鍵績效事件（Key Performance Affair，KPA）等不同的績效工具。
績效考核是績效管理的一個環節，績效管理涉及到：績效目標及分解，績效指標設定，績效考核，績效跟蹤、輔導、檢查、評估、反饋，績效獎勵及懲處等。
作為績效考核的核心理念之一是對績效結果負責，當員工績效考核進行時，通過績效評估給出績效評分，沒有實現的指標就要扣分，再進行績效面談和反饋，指出員工績效考核中存在的問題，扣分的出處在哪裡，在下個考核週期裡應該如何改進，從而進入PDCA循環，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Adjust）。
績效考核的核心理念之二是要績效分數與獎金等級掛鉤，績效考核的分數高低，與績效獎金是對應關係，很多企業對績效考核進行評分，因為分數與獎金掛鉤，所以很多時候，員工的績效分數都是很高，為了區別績效等級，所以會強制進行正態分佈，從而對不同等級的績效給予不同的績效獎金，起到績效激勵的效果。正因為績效考核分數與獎金掛鉤，就造成了一線經理人，不能嚴格打分，造成你好我好大家都好的一團和氣。
績效考核的核心理念之三是績效指標儘量量化，目前絕大部分公司的績效考核工具是KPI，KPI的核心是指標要量化，數值化，這就導致了一種結果，凡是不能量化的指標，就不能納入考核，因此造成了KPI的績效考核，形成了固化的模式，考核前先要設定出量化的指標。
KPI相對於業務部門，如：銷售、生產等部門而言，因為產出比較好量化，指標比較容易設置：銷售收入、利潤、回款、毛利、客戶數量、新客戶開發、產量、質量、合格品率、廢品率、單耗等。而KPI對於非業務部門，如：人事、行政、財務、法務、IT、開發等部門而言，KPI的量化指標很難設定，因為這些部門的產出不是唯一的，結果也不是可控的，這就造成KPI在這些部門的考核，很難落到實處，往往造成為了考核而考核的形式主義。
績效考核思想及KPI工具自2000年初引入我國，已歷時近二十年了，對國內各行各業的企業管理者，在中國企業的管理實踐中，產生深遠影響，沒有考核是萬萬不能的。在中國的目前國情中，沒有績效考核，作為老闆來說是不踏實的，那麼多的關鍵節點，沒有考核那還不亂套了。而作為員工來說，沒有了績效考核，那當初談的OFFER中，那塊績效獎金就沒有了，那員工也不會同意，更重要的是，心態也會不好。
績效考核KPI，關注的是結果，而且因為量化，其實很多指標經過十年的歷練，已經基本固化了，也就是說能量化的指標，基本上都開發出來了，所以只是在指標庫裡去選而已。這也就造成了一種現象，“你在還是不在，KPI都在那裡”。
很多人離職是因為完不成KPI，但換了新人來了，不會因為新人而去調整或修改KPI，基本是維持不變，甚至老闆因為對新人希望會更高，因為再選人時，老闆會將前任的不足之處，希望在新人身上得到彌補。
所以呢，KPI指標總是存在的，可以理解成就象體檢指標一樣，一抽血所有的指標就有了，膽固醇、血糖、紅細胞、白細胞等幾十項指標。有的高了有的低了，讓你看的眼暈，如何調理呢？那就要對症下藥了，但大部分情況下，這些的指標的高和低，並不是生病的症狀，而是人體處於亞健康的狀態下，需要通過飲食、運動來調整的，你每天1萬步，三個月未必有效，必將要經過長期的鍛鍊，才能有所改善，但你未必能堅持二年以上，所以就再換一種方式“跑步、瑜伽、游泳“等等，你換了很多，但指標高的高低的低，依然還在。
所以對KPI淡定的看，KPI是為了讓工作各環節都有關注到，有監控到各項數據，以便進行分析，就象財務報表一樣，只是經營數據的反應而已。真正能夠解決企業經營問題的是提升經營業績，還是在“公司戰略、組織設計、商業模式、產品、投融資、團隊組織”等方面。而這些方面，是可以用OKR進行管理的，讓目標設定更具有挑戰性，並且需要進行持續改善。
所以OKR與KPI的相處模式應該可以和諧共存的。也就是說，KPI作為日常的監控手段，有必要在各個能夠量化的關鍵成果裡體現出具體的考核要求，但這些考核並不是工作的全部，因為還要有一些可挑戰的目標，需要不斷突破，這就需要用到OKR目標關鍵成果法，來充分調動那些要追求高目標的工作，來引領並改變未來的人，因為每個公司都會有這樣一部分人，會不斷的挑戰更高的目標，而OKR的激勵，也是隻激勵那些最TOP的5%。所以二者的空間，不會產生彼此侵佔。
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