無論你是企業裡的白領，還是體制內的幹部，如果問你：“你做好所在部門或者所在機構工作的關鍵要務是什麼？”
可能你聽到這樣的問題都會有點蒙? 是服務好客戶，還是加強團隊建設？是進行精細管理，還是優化信息化平臺？
關鍵要務要是每一個團隊不斷地推進的重要標誌，但是為什麼很多職場人工作了很長時間，還是原地打轉呢？
因為很多普通白領，甚至是中層管理者、高層管理者沒有使命感，沒有明確自己的關鍵要務，或者對關鍵要務沒有好的推進方法。
那麼，今天我推薦大家讀一讀《OKR工作法》。
《OKR工作法》的作者是克里斯蒂娜.沃特克，英領前產品經理、雅虎前涉及總監。OKR目標與關鍵結果工作法就是要挑戰、甚至是顛覆大家以往一味追求的績效指標管理工作法。
目標與關鍵結果工作法就是OKR，O是Objectives , KR是Key Results, OKR就是Objectives and Key Results。而現在從中央機關到地方機關推進的績效指標考核工作法是KPI考核，Key Performance Indicator。
其實，無論是政府機關的幹部，還是在企業工作的白領，聽到績效考核都會驚起一身冷汗，大家對它又恨又怕。績效指標考核是至上而下的。
每年各大公司對分公司、分公司對各個部門在推進績效考核的時候，都是一場博弈，不停地討價還價：下級拿到績效考核目標的時候都在算賬，大家想到都是那些指標千萬不要扣分，能夠恰到好處的完成，但是不會把明年的潛能釋放出來。
比如，經濟指標的完成和增長、上訪案件的數量、群眾的滿意度，大家僅僅是希望完成指標，卻沒有努力實現更多的驚喜，因為害怕明年被要求達到更高的指標。每個人被各種指標壓迫的非常累。
《OKR工作法》一書指出，績效指標考核制度已經在大量企業組織的管理實踐中證明了它的弊端，包括谷歌和英特爾等大公司已經開始摒棄績效指標考核管理制度，而是採用OKR目標與關鍵結果工作法。
兩者的最大區別是，後者是自上而下和自下而上相結合，有目標，有結果，能給整個團隊很好的動力，能夠鼓舞人心。
這裡制定的目標不是一個數字。比如，某營銷團隊制定的考核指標的“實現每年銷售額增長28%”。這並沒有制定出一個好目標，因為沒有人為了數字打拼和興奮，這不能給員工以動力。
OKR是由一個極致聚焦的明確目標和若干個關鍵結果兩大主要部分組成。一個團隊制定的目標，應該有人性色彩，好像所有員工去打一場硬仗。
那數字是什麼呢？數字只能反應目標的結果。比如“實現每年銷售額增長28%”，這是“新產品快速佔領市場”的一個關鍵結果。
如何設定一個OKR？
本書是一本實踐OKR的操作手冊。如何設定目標呢？
第一，目標不要多，有一個大目標就夠了。其次，實現每一個目標是需要有時間週期的，三個月一個季度為這個目標的時間結果。一個目標要有三個關鍵結果，因為衡量目標是不是做到了，我們需要用結果說話。
還是上面的例子，營銷團隊的關鍵目標是“新產品快速佔領市場”，其中一個關鍵結果是“實現當年銷售額增長28%”。 那麼，28%這個數字是怎麼制定的？
這個時候應該徵求實際從事該項工作員工的意見，實現這個關鍵結果的可能性是50%——就是實現這個結果既要有挑戰性，又要有可操作性。如果在幹部心中實現結果的概率90%的可能性0, 那麼這個關鍵結果制定就是失敗，因為當每個人都覺得無法實現的時候，結果可能就是弄虛作假。
那麼不妨把這個目標結果制定為“實現每年銷售額增長20%”。對於已經制定的關鍵結果，定期都要回顧，第一週完成了多少，第二週我們完成了多少，一個月我們推進了多少。
很多人覺得這不對呀，現在的員工每天工作很多呀，除了推廣新產品，別的事情就不管了嗎？還得策劃營銷方案呀, 還得跟蹤老產品的市場佔有率呀，還要回訪客戶呀。
實際上，我們的工作還需要制定一些工作狀態指標，比如客戶滿意度、團隊建設、信息系統的流暢性等等。
這是我們平時做工作的基礎環境和軟件，這些基礎環境和軟件是我們每天需要面對和從事的，但是這不是我們的關鍵目標，是我們實現關鍵目標的途徑和辦法，這也是我們的第二步。
我們應該也整理出一些狀態指標，且用顏色標出——紅色、黃色、綠色。比如，現在信息系統的可操作性是黃色，不夠理想，那麼我們希望能夠在下週的工作中改進，提升到綠色，來確保我們的OKR關鍵目標不受影響。
第三步，我們要實現這麼多的關鍵結果和狀態目標，還要列出本週任務。注意：目標是三個月內實現，任務是一週一推進，用P1，P2來表示。P1是本週必須要做的事情，一週可以有好幾個P1，就是我們一週必須要完成的幾項工作；P2是本週可以做的事情，如果時間來不及，我們寧可做P1。沒有P3，重要程度不高的事情，能做就做，也沒有必要在任務中體現。
工作中，我們一定要學會取捨，所謂“將軍趕路，不追小兔”，兼顧太多，反而會丟了芝麻，揀西瓜。
第四步，我們還要有未來一個月推進的計劃，有哪些事情需要其他部門和廣大群眾配合的，需要他們做什麼準備和支持，都寫在這裡。
OKR的特點
通過閱讀《OKR工作法》一書中大量的理論體系和案例，我總結目標與關鍵結果工作法有如下特點，對不同的機構團隊都很有指導意義。
一、每週一明確目標，調整結果，明確任務，回顧計劃。OKR不是一種形式，而是一種戰略。每週一要再次明確目標，才能正常推進，即使是無法實現，是失敗的，我們也應該意識到問題，敢於面對。
比如，可能團隊工作渙散，這個狀態指標是紅色或者黃色，而且以前一直都沒有改進。然而，當我們把這個問題說出來的時候，大家敢於正視這個問題，意識到“房間裡的一頭大象”，員工幹勁才能被激發出來。
一、 每週五對完成情況進行溝通、慶祝、獎勵。以往的績效考核制度也會有獎勵機制，要麼年底獎勵，要麼優先提拔晉升，時間都太長，不利於即刻調動大家的積極性。
OKR關鍵目標與結果工作提倡即刻獎勵，每週五可以對完成任務的人和團隊進行通報、口頭表揚或者是獎勵多休假等等。這樣可以讓幹部每週都投入的目標完成過程中。
二、 自上而下和自下而上相結合。以往無論是中層例會，還是部門例會，往往都是領導在講問題，提缺點，而且其他人就是在聽著。
OKR提倡，無論是週一目標明確與回顧，還是週五對完成情況的進行慶祝與獎勵，每個人都要參與其中，每個人說出自己為什麼沒有完成任務，完成了任務應該獲得什麼獎勵。管理者最後做一個總結——這也是團隊工作氛圍改善的一個重要分界線。
三、 OKR是一種使命。讓每一名員工是成為使命統一起來的一群人。因此，目標既要有挑戰，也要有擔心，也要願景，有激情。集團可以有集團的目標，子公司有子公司的目標，部門有部門的目標，個人有個人的目標。
我們可以清晰的看到：現在的企業和機關推行績效考核制度KPI和關鍵目標結果工作法OKR的區別：
很像牛頓價值觀和達爾文的進化論：一個團隊是機械化的選擇，還是物競天擇的自然選擇。
如果還是希望用“怕”的方式去管理一個團隊——怕扣分、怕考核，這個團隊的效率必然越來越低。績效考核制度往往是被動的、有壓力的、不舒服的，沒有讓員工戰鬥起來。
在物理學上，封閉系統的結果就是熵增，熵增的結果就是混亂度增大。
實踐是檢驗真理的唯一標準。不妨嘗試讓某一個分公司或者一個部門做實驗，採用OKR關鍵結果工作法，其他分公司和部門還是沿用績效考核管理，是騾是馬，拉出來溜溜。
小付，單身媽媽，小公務員一枚，親子閱讀推廣人
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