導讀：激勵是讓自己做出選擇並願意付出，把工作變成遊戲，這個時候人們就會投入和願意付出，因為這是他喜歡的東西。
人為什麼要工作？有關這個問題的回答是激勵的關鍵。其實人要工作的理由非常多，有人為了餬口，有人為了實現理想，有人為了獲得成就。如果我們不受時間的限制，不受人數的限制，你會得到無數個答案，結果發現人要工作的理由是非常豐富多樣的，這也表明，激勵是一個很複雜而且困難的工作。
1需要工作的五大理由
如果我們把人們需要工作的理由歸類整理，大致分為五類。
人工作是為了賺錢，這是一個非常明確的工作原因，也是最直接的一個原因。很多人忽略了對於這個根本性問題的認識，總是覺得並不是所有人都是為了錢去工作的。現實當中的確也存在這樣的現象，一些人並不是為了錢工作，但是從普遍的意義上看，賺錢的確是大多數人工作的原因，所以會有人僅僅是因為很少部分錢的調整，就出現職業的變化和波動。
人需要消耗能量，這是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。在這一點上，很多人也忽略了，沒有關心工作量的設計，忽略了人們可以承受的體力，忽略了人們需要消耗的能量。有些地方工作量不足，人們的能量無法消耗，也因為能量無法消耗又必須消耗，結果導致內耗和不團結；有些地方工作量太大，超出了人們可以承受的限度，人們雖然很喜歡這份工作，但是高額的工作量讓他們無法持續付出，結果導致人才流失。
工作可以幫助人們生活在社會中，不再孤獨，可以通過職業，與他人進行交流。人在本質上是群居動物，天性中就需要交流和溝通，如果僅僅是血緣的關係，我們可以交往的範圍有限，但是對於普羅大眾而言，似乎彼此之間又太疏遠，所以職業所形成的人際交往應該是人際關係中最為普遍和有效的交往關係。人們通過職業，接觸社會，擁有信息。小企業在人力成本中的支付要高一些，就是因為小企業的人際關係窄，而大企業因為有著廣泛的社會交往平臺，從而對於人力資源更具吸引力。
只有工作才會真正獲得成就感，幫助一個人，實現一個目標，完成一個作品等，這些都可以給人以成就感。工作和成就感之間是互為主體的，因為工作會獲得成就，因為成就會讓工作具有價值。成就感無法在自己的行為中獲得，一定是在工作成果中體現。
人的社會地位是在工作中獲得的，只有被社會認可的人，才會獲得社會地位。在建國初期，為了能夠投身到建設社會主義當中，不管什麼行業，不管什麼領域，只要是為社會主義建設添磚加瓦的，青年人都會去選擇。毛澤東主席親自接見環衛工人，把這些普通崗位的工人提升到全國人民尊重的地位，提升到全國人民學習的榜樣的地位上，結果，很多年輕人都爭相去當環衛工人、普通工人，中國傳統中“萬般皆下品，唯有讀書高”，以及“學而優則仕”的習俗徹底被打碎。
這五大類的理由就是人要工作的理由，雖然激勵的理論很多，也有很多方法，但是所有的激勵都是解決這五大類問題的，只有深刻了解人們工作的原因，激勵才會有效。
2漲工資並不會帶來滿足感
很多人認為漲工資一定會帶來滿足感，從而獲得更高的工作績效，但是赫茨伯格的雙因素理論給我們相反的結論。赫茨伯格最大的貢獻就是，把提供給人們的工作條件細分為激勵因素和保健因素。在他之前，我們給員工的所有工作條件，都認為是激勵因素，但是赫茨伯格發現事實並不是這樣，工資、工作崗位、福利、獎金、晉升、尊重等所發揮的作用並不一樣，在赫茨伯格之前所有人都認為，提供這些工作條件給大家，人們就會好好地工作。後來赫茨伯格發現一部分工作條件起作用，他把這些稱為激勵因素；一部分工作條件不起作用，他把這些稱為保健因素。
所謂保健因素，就是一個人展開工作所必需的條件，如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；所謂激勵因素，就是一個人做好工作所需要的條件，如晉升、獎金、價值的肯定、額外的工作條件等。
保健因素不會有激勵的作用，當保健因素缺乏的時候，人們會不滿，當保健因素存在的時候，人們的不滿只是減少，但是不會帶來滿足感。激勵因素具有激勵作用，當激勵因素高的時候，人們會有滿足感，當激勵因素缺乏的時候，人們滿足感低，但是不會不滿。
所以，作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，因為工資是保健因素，漲工資只會讓不滿降低，但不會帶來滿足感。同樣的情況是，很多企業家告訴我他們能夠給員工提供好的福利待遇，好的工作環境，以及較高的工資，但是他們不明白為什麼員工們沒有產出非常好的績效。其實道理很簡單，企業家所提供的都是保健因素，員工獲得這些因素的時候，只會降低不滿，但是不會有滿足感，自然不會產生好的績效。
3與大家分享我的理解
如果使用保健因素，就要絕大部分人得到。只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。所以，需要漲工資就要使多數員工獲得機會，否則漲工資的結果就是，得到的員工沒有滿足感，只是降低了不滿，得不到的員工會非常地不滿。
保健因素只能升，不能降。這個道理放在實踐中就是，工資只能漲不能降，一降就是負激勵，除非你本就打算做負激勵。但是總體上來講就是隻能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利設計和調整的時候，一定要非常謹慎，哪怕只是幾元錢的午餐補助，都不要隨意取消，只要取消就會形成不滿，影響到大局。所以福利輕易不要動，如果一定要調整，只能增加，不能減少，一旦降下來，員工們或者外部的人就會認為企業出問題了。所以在工資福利方面，一定要慎之又慎。
如果使用激勵因素，就要確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。理由大家也知道，如果激勵因素是多數人獲得，激勵因素就降為保健因素。這也就是中國最近十年來，獎金不好用的原因。改革開放初期的時候獎金是很好用的，因為在那之前我們從來沒有獎金，突然間有獎金，對很多人有很強的激勵作用。後來獎金變成所有人都得有，好像不發獎金就不對。當獎金讓所有人都有的時候，就變成保健因素，不會再有激勵作用，只是降低不滿而已，不會再有滿足感。激勵因素除了有少數人得到以外，還有一點很重要，激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變為保健因素。
還有一種情況需要我們注意，就是我們所動用的因素同時是激勵因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激勵因素。在這種情況下，最好的選擇是把保健因素變為激勵因素，千萬不要把激勵因素下降為保健因素。高薪、好的工作環境、福利這三項因素都是保健因素，人們在獲得的時候，是認為理所當然，所以不要對這三件事情看得太重，它們並沒有我們想象得那樣有效。（本文完）
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