研究了100多個創業失敗案例後，這裡有7個血色教訓給你

研究了100多個創業失敗案例後，

這裡有7個血色教訓給你

關於創業公司有一個笑話：“你在市場上看到的創業公司，10個裡有11個會失敗。”截至今日，我已經閱讀了100多個創業公司的失敗案例，這篇文章分享了我個人認為特別重要的幾點。

# 1. 產品缺少市場

在我的案例研究中，44%的B2B和50%的B2C創業公司失敗的主要原因之一是缺乏市場，哪怕是擁有最佳產品的頂尖團隊也會失敗。

為何會發生這種情況？為何創始人會再三犯錯？Ghost.org創始人約翰•奧諾蘭（John O'Nolan）分享了一些見解：“我們不知道什麼是牽引力，因此我們不知道自己缺乏牽引力。我們第一次對外宣傳時吹噓我們的網站‘發佈僅僅48小時瀏覽量破萬’，每月瀏覽量是我們所知的其它旅遊博客的3-4倍。我們只知自己是條大魚，就是不知道池塘有多小而已。”

如果你打算著手研發某一產品，確保你正在打造的產品有很大的市場。

# 2. 準備好在三年內面臨失敗

創業公司的失敗看似是一夜之間的事，實際卻並非如此。在大多數情況下，某一方面或是某幾方面的業務已經明顯出現持續下滑，卻沒有得到重視和修復，直至公司陷入無法挽救的境地。

你可曾問過自己，在公司盈利或倒閉之前，你準備花多少時間打造它？不是多少錢，而是多少時間。讓我來告訴你：我的調查表明，B2B創業公司在失敗之前，平均花了近4年時間，B2C創業公司則是平均花了3年。

你對這個時間表有什麼看法？

# 3. 去驗證

失敗的創業公司大多都在努力證明技術上的可行性，卻忽略了商業模式和市場驗證是必要步驟。我們在調查中發現，這一問題影響了17%的B2C創業公司。

要走出辦公室。

在大多數情況下，你的理念與市場需求相反。

這也是為什麼，你從一開始就要對自己百般挑剔。從儘可能多的角度證實你的理念，在你確定自己打造的產品不僅是人們想要的也是實際需要的之前，不要大肆討論產品價值。

不要迷戀解決方案，應該深究問題本身。

艾德里安·譚（Adrian Tan）在創業失敗後，寫了如下總結：

“儘早驗證你的商業模式：我的意思是要趕在打造產品和寫下第一行代碼之前。在這一過程中的任何時刻，你都該明確回答：‘我為什麼要這樣做？’、‘我打造這個產品是為了誰？’在瞭解潛在客戶之時問他們：‘你會購買這樣的解決方案嗎？會為之支付多少錢？’”

在頭10位客戶購買你的產品之前，你什麼都證明不了。

# 4. 潛在客戶的謊言

我原來的創業項目在開發階段，收到了不少潛在用戶的積極反饋，這些數據表明用戶對我們的理念和產品有著濃厚興趣。我們當時以為這樣就足夠了，以為這些反饋都是真實的，我們真是傻瓜。

如果我們進行更深入的調查，我們可能就會改變成立創業公司的決定——人們說這是一個好主意並不意味著事實就是如此。

事實表明，即使一個潛在客戶有了某個問題，想要得到解決方案，但實際上並不一定會採取步驟去解決這一問題。

如果這一問題不夠緊迫，不足以引發明顯困擾，人們就會容忍其存在，避免花錢解決這一問題。

詢問潛在客戶：為了處理這個問題都採取了哪些舉措？如果他們什麼都沒有做，說明這一問題就不需要解決方案。

馬庫斯•霍姆斯在對另一宗失敗案例的分析中寫道：

“主要教訓是，當客戶說了順耳之言時，你不能一味聽之信之。你必須看到他們積極地表現出將不惜一切代價來使用你的產品的樣子，無論是要付出時間、金錢，還是兩者都要。”

沒錯，潛在客戶喜歡你的產品的話會告訴你這點。實際上，即使是郵箱選擇登陸、測試註冊總量和有針對性調查也不起作用。這些在登陸頁面上輸入郵箱地址的人與那些會每月購買你的產品的人存在很大差異。

你應該測試的是客戶行為，而非客戶意見。

創業後的一段時間裡，我們發現事實與我們在創業前的調查大相徑庭：

• 公測名單中的大多數人甚至都沒有用過該產品。
• 使用過該產品的人只用了短短几天。
• 他們並非每天都使用該產品的重要部分。
• 沒人為之付費。

#5. 糟糕的營銷策略會使你一敗塗地

即使你的想法得到了驗證，產品研發已準備就緒，也難以拉動客戶數量增長。現實很殘酷。B2C創業公司失敗的原因之二是營銷策略不佳。在我們的調查中，它影響了29％的公司（相比之下，隻影響到了7％的B2B創業公司）。

營銷的目的是為了增加銷售額，賺更多錢。你的產品有多完美並不重要。即使是一個偉大產品也不會自己為自己營銷。

Mark Goldenson在《創業失敗的10個教訓》中寫道：“營銷需要一定的專業知識。我不再認為營銷是一個可以由聰明的新手在短時間內解決的問題。”

如果你不想面臨失敗，就需要多花時間研究分銷渠道。你需要確定哪些是能夠接觸到目標受眾的最佳方法，你需要聘請那些具備獨特創業營銷現實經驗的人才。最重要的是，讓你的產品到達客戶手中。

你應該花同樣的時間來開發和分銷最小化可行性產品。

# 6. 資金耗盡即表明遊戲結束

你需要得到第一個客戶，你需要開辦第一個公司的資金，你需要能夠實現盈利的資金，還有度過創業艱苦時期的資金。

你需要有一個財務計劃，你應該設定明確的截止日期和預算，不能超支。回想我當初創業的經歷，即使看到最小化可行性產品不起作用時，我們仍然投入了更多資金。現在看來明顯是錯誤之舉，但當時覺得那樣做是正確的。

明智且有計劃地花錢。在確定產品是人們所需要的之前，不要在產品研發上投入過多的資金。否則，你都是在浪費資金研發無人問津的產品。

在創業初期要力行節儉。別管什麼名片、辦公基礎設施、員工福利以及所有關於註冊公司那些亂七八糟的事了。你可以在家辦公，僱用遠程工作人員來避免80％的開支。在產品銷售出去之前，不要在那些只會分散主要目標的事情上花錢，把錢用到那些你真正需要的東西上。

20%的B2B創業公司和15%的B2C創業公司都會出現現金流短缺。

# 7. 不用在最終決定上糾結太久

建立一家創業公司即創造一個願景，將一個想法變成現實，並追求夢想。你有聽說過企業家想放棄夢想的嗎？我沒有。

不幸的是，許多創業公司歷經三年就會失敗。創業者如同穿越死亡之谷，需要一直考慮什麼時候該退出這個山谷，最好是在它變成你個人和財務噩夢之前。你越快做出這個決定，將來的痛苦就會越少。

一位創業失敗者回憶說：“我覺得這讓人有點感傷。由於產品是我們打造出來的，我們不願意做出儘快放棄它以減少損失的決定。我們一直在欺騙自己，認為一切都會變好，然而我們無法讓產品恢復正常。”

創業並非易事，這無關乎愛好，而是關乎心態和態度。它既可能成為你生命中最美好的事情，也可能成為最糟糕的經歷。

這很值得。

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準備好從創業者向CEO的角色轉換

在渡過企業的草莽初創期後：

從創業者到CEO的轉換中，企業掌舵者必須自我成長，完成一系列思維方式與商業技能的準備工作，才能為企業帶來持續的創新活力。

只招“關注個人與公司共同成長”的人

對創業公司而言，最重要的決策一定是對人才的選擇。

隨著企業在各個領域內逐漸需要招聘高度專業化的人才，創業者在人力資源領域的招聘需求也在日益複雜化。對此，本·霍洛維茨（Ben Horowitz）曾總結了一個挑選原則：“甄別候選人是將個人利益置於公司之前，還是關注個人與公司的共同成長？”

本·霍洛維茨與馬克·安德森（Marc Andreessen）聯手創立的風險投資機構Andreessen Horowitz，曾先後投資過包括Facebook，Twitter，Airbnb以及Instagram在內的多家獨角獸企業。在霍洛維茨看來，那些從自身視角來看待問題，吹噓自己所取得成績的員工，哪怕再優秀，也不堪擔當新創企業中的骨幹職位。因此，“挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時候，甄別候選人的動機至關重要”。

要讓人才在企業內真正發揮全部潛能，對他們進行培訓也是必不可少的。

霍洛維茨曾總結道：“培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一，考慮一下你是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場總共12小時的培訓講座，假如培訓班有10名成員，第二年，這10名成員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時，如果你的培訓令這些員工的業績提高1%，那麼你用於培訓的12小時就相當於為公司帶來了200個小時的工作量。”

如果創業者真的能夠做到以上的步驟，那麼，一些在傳統觀點看來會增進員工工作積極性的舉措，其實CEO都大可不必將之付諸實踐。比如，允許員工帶寵物上班，或在上班間隙做瑜伽等做法，在本·霍洛維茨看來，這些做法其實並不能為企業帶來長遠的益處。

再大也要扁平化管理

傳統的“章魚”型科層制組織形式，已愈發不能適應這個快速變化的時代。

這種既有的舊模式，既會讓企業在上傳下達之間造成效率低下，又可能讓不瞭解第一線狀況的高層無法做出有效決策。創業者如果想要蛻變為合格的CEO，就必須明白，僱傭了最優秀、最具主動性的員工後，企業就不應該用科層制的組織來消磨他們的天賦。

斯坦福大學教授威廉·巴內特（William Barnett）曾表示，“再大的公司也要扁平化管理”，並認為企業的領導者可以帶頭實踐扁平化的組織文化氛圍，是這一管理模式落地的前提。

以谷歌公司為例。

在谷歌創立後不久，谷歌的軟件工程師拉里·施威默（Larry Schwimmer）就研發過一個提高團隊工作效率的系統。這個名為“摘要信息”（Snippets）的系統，其原理可謂簡單：系統每星期都會給谷歌的每位員工發一封郵件，要求他們在回覆中概述上個星期的工作進展，以及其接下來的工作計劃。之後，該系統會把所有回覆整理到一個很方便搜索的資料庫中，從而讓每位員工都能看到自己的同事們在做什麼。

將“公司的成就源於每一個人的努力”視為企業價值觀的谷歌，在發展壯大後也依舊保持了扁平化管理的傳統。在加州山景城的谷歌公司總部內，至今仍隨處可見3到5人公用的開放隔間、用作會議室的小型帳篷等設施。

重新思考你的融資渠道

用出讓股權的方式融資，是創業公司解決資金缺口的一個常用辦法。繁榮的風險投資行業，也在很大程度上是為此應運而生。不過在一些創業者看來，創業公司應該重新思考自身的融資方式，比如負債就是一種可供選擇的經營工具。

京東創始人劉強東曾在哈佛中國論壇上表示，“風險投資的成本是全世界最高的，如果大家能夠從銀行貸款的話一定要從銀行貸款，千萬不要拿風投的錢”。創業者不該把投資人投資的錢視為自己的財富，視為自己的成功，資本方投錢給創業者後，創業者的壓力其實更大，因為在日後企業成功時需要10倍、100倍地還回去。

當然，無論是尋找風險投資，還是向銀行、親友尋求幫助，所有融資行為的前提，都應該是創始者已清晰思考過資金的用途，及其對企業長遠發展的效用。

西北大學凱洛格商學院教授卡特·卡斯特（Carter Cast）曾表示：“如果你的商業模式不對路，砸進去再多的錢也沒用。”在卡斯特看來，創業者在拿下新一輪籌資前，必須考慮好其對公司商業模式的完善、盈利方式的增長有哪些幫助，才能最大化每一筆資金的價值。

別再當“控制狂”

成熟CEO與剛剛上路的創業者形成最鮮明對比的，是他們是否懂得放權。如果說在創業初期，不少創業者的事必躬親還有其合理性，那麼，一旦公司形成規模後，“控制狂”就絕非一位偉大CEO的寫照了。

根據弗吉尼亞大學達頓商學院教授愛德華·赫斯（Edward D. Hess）的研究，隨著初創企業的不斷成長，成功的創業者會經歷以下幾個階段：從企業的擁有者到企業管理者，再到企業領導者，最後成為教練。“創業者必須從控制狂變為信任下屬的管理者，再成長為充滿智慧的教練和導師”，愛德華·赫斯認為，成熟的CEO必須學會放權，並且做到完全信任自己的同事們。

具體來說，當創始人管理的員工數到達一定數量時，他就應該開始擔當教練的角色。這個階段的創始者，需要具備高超的溝通技巧。CEO本人應儘可能多地瞭解員工們，並能夠找出最大化激勵員工們的辦法。赫斯認為：“心理上的脆弱是需要不斷管理的，你需要有效的溝通手段，與各部門、各層面的下屬進行有建設性的對話、討論以及關鍵的質詢。”

然而，放權也不是那麼容易的事情，創業公司也會因為創始人在管理上的放手，為競爭對手提供了可趁之機。

哪些權力應該從創始者手中交出，哪些又應該始終由創始人掌控？

本·霍洛維茨在分析了其投資過的多家獨角獸經營實踐後，總結了應長期由創始人決策、或至少是參與決策的活動：

維持並推動產品願景。CEO必須推動自己選擇的願景，這意味著其既要確定該項目必須完成的任務，又要為其合理地分配企業資源。而在這期間，CEO本人對該產品，以及對該企業使命的願景，也將以耳濡目染的生動方式傳達給全體員工，使其受到企業價值觀的真切引導。

維持質量標準。企業若想讓產品的高質量標準成為企業文化的一部分，就必須把這一任務交由CEO本人來落實。史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）就是一位這樣的CEO，他對於產品質量精益求精的要求，也影響並指導了一代又一代硅谷創業者。

充當公司各部門的整合者。谷歌聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）在履任谷歌公司CEO時，就用了大量時間，讓公司每個部門都採用統一的用戶資料和分享模式。這也是谷歌在日後能成功改組為傘狀經營結構的Alphabet的重要原因——谷歌的創始人從未停止扮演公司整合者的角色。

此外，本·霍洛維茨還建議創業者應少用電子郵件、多用正式文書，親自參加產品審查，不要在正式的機制以外溝通項目的方向問題等。

總而言之，對於日常流程運轉等經營活動的放權，正是為了讓CEO能聚焦到核心使命上——讓企業願景體現在產品中。

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