互動主持：
新七天 CEO 左英傑
互動嘉賓：
好樂買 CEO 李樹斌
天天網 CEO 鞠傳國
沱沱工社 CEO 杜非
順豐優選 CEO 崔曉琦
左英傑：很高興，應老邢的強烈要求，本來年年是跟他們一樣都是坐在這裡的，被提問的，今天發起提問，老是被提問，心裡憋了很多的問題，等一會上場的幾位嘉賓不要怪我嘴下無情，等一會問不出乾貨不要下場。首先我自己介紹一下，我們公司原來是做電器類的垂直B2C的，大家都知道電器類的，基本上垂直B2C和巨人搏鬥了3、4年，一般生活在巨人的陰影下，我們有京東、國美、蘇寧，垂直電商這個領域裡面，苦海里面掙扎很多年，我們公司轉化做代理業務，這幾年發展還是比較快，公司的成長也還是蠻好，在這個裡面老邢讓我做這個論壇的主持人，也是考慮到我在垂直領域裡面如何生存，差異化，應該是有很多的血淚史，所以能夠跟今天五位嘉賓形成互動。
那麼我今天就站著主持，應該有這麼幾個問題，因為今天我們這個論壇的題目叫做垂直電商的差異化和生存，那麼這個裡面呢，就是其實剛才也講了，垂直電商很不容易，在各種BAT，各種巨頭的陰影下，每一個人都面臨著巨大的壓力，講到一個很重要的問題就是生存問題，所以垂直電商離不開生存。原來坐在這裡都被問盈不盈利，還能活幾年，現在都不好意思問。首先請出李樹斌，李樹斌應該是整個中國垂直B2C領域裡面，應該是最早最成功的這一批垂直電商的代表，所以我們先有請李樹斌給我們講一講，如何與巨頭搏鬥，並且有什麼樣的經驗。
李樹斌：這個問題挺嚇人，昨天吃飯開玩笑說中國做電子商務時間最長的就是我了，英傑說成功的人談不上，這麼多年每年都來，頭一次來確實盈利來的，到現在為止我們前面八個月，過年的一個月，我們盈虧之外，其他每個月都是盈利的，今年會有近千萬的利潤，8月18號是我們的七週年。跟巨頭搏鬥的經驗，其實也沒什麼，其實有的時候我自己也挺迷惑，尤其去年的年底，我自己也挺迷惑的，就是如果你賣的這個產品和淘寶京東或者天貓比，那他們誰在天貓上買了，然後什麼日化用品在天貓買，為什麼鞋在我這買，沒有什麼意義，或者你這個人買過，週期很長，一年平均購買率兩次，半年來一次，可能這半年就忘掉了，所以我想我自己找不到一個在我們這買鞋的理由，當時走了幾條路，就是也許我想我做一個運動品類的唯品會，唯品會規模非常大，品類非常多，要買一雙便宜的耐克鞋，在唯品會得碰，不是哪天都有，時不時去看，需要一雙鞋不可能因為沒有就不買了。第二條路做海外的產品，3月份去意大利，確實在意大利看到了好多在國內看不到好東西，但是沒有進入國內，甚至好多品牌不讓國內的人去，好多品牌中國人不讓進，因為他是訂貨會的形式，他的鞋是秋冬版，如果讓中國人進，他們還沒有生產出來中國人就賣了，還是有很多好東西中國沒有出現，確實唯品會引進了一些好的鞋的設計，各方面都非常棒的一些鞋，9月份會有品牌引進進來，我的感覺來講還是覺得能夠火一把的。第三條路，我覺得到目前為止淘寶和天貓特別好的品牌，不是中低檔的，就是中高檔的，購買非常不方便，韓國和日本非常棒很好看的東西沒有，所以我們更聚焦一些品類應該有機會的，但是這些路最後引進一些中國沒有的東西，第二就是我們偏向於運動唯品會的一條感覺。目前看，毛利是非常大的，以前的毛利不賣新貨毛利相對來說比較低的，如果賣稍微比較好的東西毛利率提上來，所以是今年能夠盈利的一些方式。
左英傑：這個剛才講了，可能一個是第一條是學習唯品會的方式，第二條是海外的一些，在中國知名度不是太高鞋類的一些品牌，把他們二線的一些品牌引到中國來，能改善毛利。我有一個問題，也是思考，和你的想法有點類似，就是說海外的二線品牌，有兩個問題，第一個問題就是他對你的庫存有沒有壓力。
李樹斌：有一些壓力，首先工廠生產要到30%到40%左右的，但是還好，這個產品毛利非常非常高，可能會達到70%以上，還是毛利會高一些，我覺得這個還是值得的，你要不追求那麼大規模的話，必須得說，拿最少的錢控制他的盤子，實際的去做，那你就是拿錢挑最好的東西毛利率高一些，一兩年下來之後這個還是很可觀的。
左英傑：對買者的要求非常高。
李樹斌：對，那個展會我待了四五天，每天大量的看，真的是，對我個人來講，我也是覺得收到很多的收穫，特別多的好東西以前沒有見過。
左英傑：剛才李樹斌講了三條道路，前兩條思考的比較多一點。接下來我們鞠總，剛剛鞠總上臺，我就講了一個黑馬的記者採訪鞠總，他講了一句話說，成功的命好，他這個領域確實和我們的領域有很多區別，我們都是巨頭，他這裡還有點像隋唐演義各路諸侯，還有貴族，我們講貴族有美女還有帥哥，他面對一個美女一個帥哥，我想面對這樣的情況天天網如何思考未來。
鞠傳國：澄清一下，我是說運氣比較好，不是命好。
左英傑：他命也比較好，公子嘛。
鞠傳國：運氣好是這樣的，聚美能成功，如果純按B2C不會成功，他成功兩點，第一點模式創新，這一點我覺得確實，我們值得學習的。第二點娛樂營銷做的比較好，用互聯網的思維和電視媒體，這些方面的優勢。這樣，因為和老邢也是比較熟，他既然說乾貨，我比較實在，山東人，很多東西說的比較實，希望大家別見怪。我覺得是這樣。
第一點是說，如果是垂直化的差異，我覺得第一點要創新，因為創新是分微創新和顛覆性創新，其實現在對我們B2C來說，如果沒有創新的話，我們生存的空間也比較小，所以要創新，那就是說我們，你現在看噹噹網也是，噹噹網創新做唯品會做服裝，我們也是，我們現在是，就是說我們今年也是進行模式的創新，一小時閃購美妝的創新，我覺得這是一個部分。
第二點是傳播要創新，因為現在傳播，如果你在學以前一樣，猛打廣告花很多錢，這個時代已經過去了，你再有錢沒有京東和天貓有錢，從傳播方面要考慮到新媒體的傳播，第二就是說社會化關係的傳播，還有口口傳播，是效果最好的傳播和成本最低的，把這個做起來都會是比較成功的。第三點是用戶體驗的一個創新，用戶體驗包含你的每個細節，每個體驗的細節的創新，你實現了是一部分，還有包裝箱裡面的發貨單做一些微創新，才能和巨頭有差異化的東西，更好的一些東西，這是一點。第二點，我覺得要專業化，所謂專業化，咱們賣美妝，一定做比京東和天貓大平臺做的更專業一點，買美妝的類型，然後不同的膚質，讓他們感覺學到很多東西，這個方面要加強的。第三點，我覺得還是產品的差異化，產品品類的差異化，這個是做的比較好，可以找美國一些別的品牌韓國的品牌，差異化，異成本競爭，這是一條路。
左英傑：還有一個問題補充一下，就是因為剛才你提到的，就是差異化的問題，其實現在有兩個問題，一個天貓裡面有很多原來的一些二線品牌，韓國和美國的，原來沒怎麼進天貓，現在看他們都想進天貓裡面，你的差異化被覆蓋，這個問題怎麼理解？
鞠傳國：因為就是說，天貓他的品牌比較多，流量也比較大，流量比較分散，我覺得天貓他們進行對每個大的商家的一個控制，就是他不會每家做的很大，控制一定的量，這是我們的機會，這兩年做化妝品的品牌，基本上做商家和品牌，也就一兩千萬不會上升了，重點是這樣的。我覺得他要控制流量，所以說我們廠家同樣是，我覺得他的分配能力還是有侷限的，我們如果不多找一些這個方面，我們再深耕細作，還是有機會的。當然我還說了一個，補充一下，就是說其實我們創新以後，我覺得還是要多對自有品牌的一個發展，對美妝來說比較好，自主品牌儘快做出來，這也是一些出路。我再補充一點，我覺得是這樣，要擁抱大平臺，因為實際上就是說，不一定非要競爭的關係，現在和京東和天貓，實際上合作也很好，他們的品類裡面已經做到前三名了，這樣的話他們的用戶也是我們的用戶，我覺得還是有的，就是說市場要夠大，美妝店的市場今年四千億的市場，如果1%這個是很大了，我覺得還是有機會的。
左英傑：你想和大平臺合作我想提一下，包括蘇寧那倆，有多少朋友到天貓和京東里面開店？
李樹斌：第三平臺的量佔我們銷售額的不到5%，非常小。
左英傑：鞠總平臺裡面佔比多少？
鞠傳國：20%左右。
左英傑：這是我自己原來的體會，原來我也是做獨立B2C，後來進入到平臺以後，平臺有很大的黑洞，他會吸走你，你最後會發現他的流量成本相對會比較低一點，比較容易獲取一點，這個時候有可能會對自己本身原來主營垂直B2C的網站造成衝擊，不知道這一點你們未來的思考會怎麼樣？就是慢慢做著做著有可能自己的官網會…
鞠傳國：實際上是這樣，我們其實也是為了兩個方面，第一個方面就是銷售額，是一個部分。還有他們的會員，復購率方面也是比較難的，特別是淘寶的會員，好多是比較屌絲的用戶比較認便宜，實際上我覺得還是要平衡，因為如果不擁抱他們也是不行，單打獨鬥很辛苦，我覺得還是要平衡。
左英傑：剛才兩個，就是我們講垂直類的比較有代表的兩位老總都已經講了觀點，接下來想問一下順豐優選的崔總，順豐優選是這裡面最不同的，因為順豐優選背靠一個強大的物流集團，叫做背靠大樹底下好乘涼，不知道你背靠大樹的感覺怎麼樣。
崔曉琦：這是一直以來說順豐優選後面有一個老爸，老爸還算有規模還算有點錢，但是作為順豐優選來講，順豐優選這個孩子還算懂事，也不能太燒老爹的錢，從垂直電商來講，尤其生鮮類的電商，有很多的苦水，號稱電商品類的藍海。我加入順豐優選，外面看覺得很美規模很大，進來看，覺得為什麼說藍海，之前大家都不願意做，我覺得說句比較俗的話，最苦逼一個品類，所以為什麼之前有很多垂直的電商已經倒掉，杜總這種堅持下來的電商很不容易，所以從生鮮品類來講，我覺得燒錢肯定還是會燒，但是燒的方法可能跟以前做電商不一樣。因為我之前在亞馬遜和凡客都做過，在凡客的時期不一樣。剛才談怎麼在巨頭夾縫當中怎麼生存，第一個做巨頭不願意做的苦活累活，比如倉儲和配送，我們確實也依託了順豐的優勢，我們建冷鏈的倉庫，成本確實非常高。
左英傑：透露一下成本是多少。
崔曉琦：接近30%的成本。倉儲物流加包裝，因為他包裝有很特殊的要求，所以這個成本非常非常高，當然我相信，隨著規模的增長和技術的成熟和效率的提高，這個成本肯定是會往下降，所以也相信是巨頭們不願意太去碰的原因。再一個我們可能也是會考慮說跟巨頭們的差異化在哪，一個我們會深入到場地，我們去田間地頭，真的挑選好的產品，去國外選那些，告訴你什麼季節吃哪個國家的蘋果和車釐子，再一個在服務上面做的垂直的品類裡面做的比巨頭更好，比如在包裝方面，我們在配送保鮮方面，做的一些嘗試，所以這些方面，其實說到底還是說我們是要做這種巨頭們不願意出碰的苦活累活，建築起一些門檻，未來有一些先發的優勢會更好一些。
左英傑：剛才崔總講冷鏈的成本非常高，我剛才瞭解了一下，維護費就非常高，所以大家每一個人，可能其實在座都和我一樣，可能會有體驗過，去在電商上面去購買，像生鮮的這些食品，生鮮食品有最大的問題，我記得的的大概在去年沱沱工社做了合作，我在上面購買了一箱荔枝，我非常相信沱沱工社，對產品的質量，對產品的挑選非常嚴格的，但是那天因為我不在家我丈母孃收的荔枝，他收荔枝給我打電話說，你買的什麼荔枝，當時把這個給退了，所以這個裡面提到一個問題，其實每個人對生鮮送過來的產品的判斷不一樣的，比如送菜過來，這個菜到底新鮮不新鮮，有的時候可能葉子稍微的有點不是顯得那麼清脆，那人判斷不一樣，他說我就能接受，老人家不能接受，杜總這個方面如何把控。
杜非：我們送荔枝的活動結束之後，物流部門開了一個內部檢討會提出來說有一個送荔枝的人，然後是家裡面的老人給退了，終於找到這個了。剛才這個例子正說明現在電商他這種很艱難其中一個環節，其實剛才也講了生鮮電商的艱難很多，產品的非標準化和品質不同，以及每個人對生鮮的理解和喜好，中國很大，每個城市每個地方來的人，在北京對每個地方的口音都不一樣，我們談到商品品質的把控，以及商品的選擇我們覺得剛才這個例子裡面有一點點是例外的，我坦誠一件事情，就是這個是後來的一個教訓，生鮮電商要量力而為，我們和嘀嘀打車合作這個沒想到這個量這麼大，其實已經備了很多貨，但是實際上還是不足，因此在那個狀態下，把一些可能第一期刪掉的貨，或者不足的貨放回去了，有這種可能，因此後來講到量力而行，正常的狀況下，商品的原產地選擇，以及對這個發貨出去的水果的糖度和外觀品質有一個標準的，如果沒有這個中間標準這個行業很難生存。這是一個。另外就是既然是垂直電商的討論，我講一下我的感受，我們這個沱沱工社其實到現在來講活了六年，我到這個公司是兩年，因為我之前紅孩子也做的垂直，到這家公司之後最大的感受是，就是先不說感受，先說當時我們改造的，當時改造這家公司提出來一句話四個字，敢於做小，當時這家公司說一個一天80單的公司，當時的那個情況，公司居然還說，開一個香檳慶祝一下，很汗顏的，80單、100單還要開香檳很難接受，當時庫房裡面堆積了大量的商品，賣給誰不知道，因此我覺得你是一個垂直電商首先要回歸自己，那我們現在給自己的定位就是廚房，圍繞廚房做生意，肉禽蛋奶蔬菜水果，就是做廚房生意的，除此之外和我沒有關係，這是品類上。
第二人群上，因為你是垂直品類小品類，精準找到你的人群，這個要人群做小，其實這個行業可以舉一個例子，當年我們在說服，我們拿到投訴，包括拿到歷史上很多的，我們去改造，說服大家做小的時候講過一個故事，這個故事可以分享一下，就是當時我講的是說中國的生鮮有很多年了，我舉一個消費者跟經營者之間產生衝突的例子，在宋朝有一個消費者，他去買肉，他一會要五斤肥的，一會五斤瘦的，一會不肥不瘦的，那個屠夫給他切了兩個時辰，後來消費者把經營者打了，但是這個說明什麼問題呢？在生鮮領域，第一個肥和瘦，不肥和不瘦，前期僱主看到本身有界定，告訴我們的同事不要追求所有的消費者，當時我們一個商品是一個有機牛奶，沱沱工社免配送費是98元，當時商品定價六盒剛剛好這個價，很多用戶買六盒，但是隻能喝四盒，當時公司接受無條件實體店的退換貨，很多用戶達到免費送貨又退掉，然後我們一刀切，第一把價格挑起來，第二這個商品不允許退，把這些用戶慢慢改掉了，這些用戶最終接受我們的經營方法之後買了別的商品，這個才是真真正正用戶，如果一個用戶買商品永遠那幾個不是你的用戶，這是人群，所以我們現在的人群，內部的口號服務中產階級，把人群定的比較緊密。
第三個小，就是盯住你的小細節，剛才講了物流成本很高，不要研究全行業別人怎麼做，先研究清楚自己怎麼做，我們物流費很高，兩年以來，當時這個行業，接受媒體採訪都會講說，我冷煉物流成本20元，我當時對媒體也這麼說，但是真正的成本68塊九毛多，為什麼是這個數字？我本人學財務分析出身的，我當時強力把公司的物流成本做真實成本，我們當時變動固定加起來分下去，將近70元，這個公司無法生存，但是我們現在也不低，現在我們因為訂單上配送和細節環節，和降損，現在是40元，兩年降了28元，但是還是有降的機會，我們重視小細節，原產地的細節，把銷售額提升，把減持利潤的損耗配送成本持續降低。
左英傑：我做電器，都是標準化產品，再怎麼樣電視機都是一樣的，鞋都是一樣的，化妝品都是一樣的，但是對於生鮮來說是高難度的。
杜非：我有一次和農業圈的朋友聊天，我之前的企業，做B2B的，我想做一個農業項目不會是2B，後來滿足我兩個條件，2B也苦逼。
左英傑：叫垂直B2C，即2B也苦逼，崔總有順豐集團，我想提一個問題，你有富爸爸的情況下，到底富爸爸有沒有給你帶來好處，因為我知道有的時候大的集團內部不同公司的協調，有的時候比外部協調的成本更高，這個裡面你的體會怎麼樣？
崔曉琦：還好，大家也知道順豐集團的老闆，王總還是低調務實的，作為一個民營企業家把順豐這家快遞公司做到現在這個規模其實還是他的內部管理有一套，所以從內部溝通的成本上來講，我覺得還好，因為我個人也在所謂外企還有民營企業都待過，所以我覺得從順豐集團內部來講溝通成本不是特別高，再一個集團整個對於順豐優選的態度來講肯定要深耕細作，然後從整個集團包括老闆有一個夢想，想改造大家的餐桌，把這個更乾淨更安全的食品帶進來，所以我們其實也是跟杜總一樣，我說做生鮮電商揹負社會責任就是食品安全，這個是紅線不能碰的。因為今天下午開完這個會要去深圳和老闆談下一步的規劃，所以從整個集團來講，對於優選非常重視，然後從一開始就是，也是要錢給錢，要職員給職員，包括後端的運營，其實我們提要求集團幫我們去操作，當然是要結算的。
左英傑：杜總講他的成本40塊錢一單，你的成本多少？
崔曉琦：我這邊比杜總高，30%，200的客單價要到60，但是還要往下降，否則盈利無望。
左英傑：剛才講了盈利了，盈利是永遠的痛。李樹斌作為行業的先行者也提到，今年可以實現將近千萬的盈利，你怎麼看待生鮮目前這種藍海所謂的電商。
李樹斌：有幾個問題想請教一下杜總，第一個我女朋友常年在沱沱工社買東西，沒退過，我概念裡面這個東西挺難退的，一年買很多次，到底退貨率有多少，第二個用戶復購率有多少。
杜非：我們退貨率比較低，商品的描述和展現要真實，第二有一個出貨檢驗，這個商品特別特殊的東西，就是他經常的退貨不是消費者買的東西和想的不一樣，而是這個不新鮮了，為了減低這個，我們現在是可以保證，從配送站出去，10到6個小時基本上品質不變，退貨大概是一千單最多有六單。
左英傑：李樹斌你這樣的顧客比較多，我丈母孃的顧客退貨率不止了。
杜非：還有新老會員一個月2.52次。
李樹斌：一年30次左右？
杜非：他是隨著買東西的節奏走的。
李樹斌：你這個應該是全國最高的。這兩個數據表明還是藍海，還是一個特別特別好的行業。
左英傑：我們電器可能是三年才買一次。
李樹斌：我一年買兩次，這個一個月2.5次，一年30次。
左英傑：剛才談到社會責任感，這是入口的東西有關生存安全，我們鞠總有關我們所有的女性朋友的臉部安全和皮膚安全，問一下鞠總，化妝品行業裡面比較熱的話題就是假貨的問題，有很多的品牌，可以說化妝品暴利，給大家透一個底，蘭蔻小黑瓶，一千多的零售價，成本是2%，也就是20塊錢，所以擦在臉上想象一下能不能夠帶來長期的呵護，聽一下鞠總對假貨怎麼評價。
鞠傳國：其實我們美妝電商擔子更重，我們這個行業如果女性客戶能夠信任你，那你們的任務更重，因為是這樣，你吃食品吃完以後拉肚子拉一天就好了，化妝品抹在臉上，如果毀容一輩子的事情，女人一輩子就完了，這個責任太重大，首先我們自己源頭上控制這些產品的質量，我們現在合作六百多家品牌，我們是這樣，品牌一定是先找品牌商談，有的是進口品牌，我們先從這個渠道順，最後有的總代理商，我們把控，否則我們不可能做15年，我們負面新聞多嗎？沒有多少，這是最大的成就之一，只賣正品和真貨，當然現在說很多網站淘寶有一部分賣的貨有問題，到這個時機，那就有可能會有這個，只能靠國家怎麼來加強監控，或者平臺怎麼來提升要求。我覺得這個也是有難度的。我們現在也是閃購，可以多關注我們的網站。
左英傑：閃購大家比較感興趣，最近大家都在玩閃購，這個鞠總深入給我們闡釋一下。
鞠傳國：我們做化妝品網站時間比較久，1992年開始做，是首家做化妝品女性的平臺，11年團購他們出來，顛覆了一個B2C，這個是模式的創新，當然說現在京東有閃購頻道，還有當當也有，我覺得我們那就也顛覆這些模式，一樣閃購，之前做了一個小時，可以看看一個小時閃購，節奏是比較快的，還是要嘗試。當然，最後我覺得這樣，我覺得給做垂直電商的朋友們提一個建議，我覺得現在，如果說沒有特殊要求，我建議你還是以賺錢為主，先盈利，規模先放在一邊，因為你首先要生存，生存不下去你也沒用，除非你有大把的錢，有大把的錢這個也是越來越難，也得精耕細作賺錢，謝謝！
左英傑：李樹斌怎麼看這個，就是像鞠總這個行業，他這個行業也很熱門，明星效應比實際賺錢還更火。
李樹斌：我覺得任何行業總有利弊，剛才杜總講這個故事給大家嚇一跳這麼好的一件事情，做女人生意很難的生意，但是做好很牛逼的事情，女人的傳播力很廣，出點什麼事情傳播很廣，任何事情有雙刃劍的。
左英傑：剛才都提到賺錢的重要性，因為其實做垂直電商有一個很重要的，就是剛才也講，能夠砍，剛才和下面一個朋友聊，他做時尚雜誌，他們時尚雜誌的集團很大，很知名，讓他來幫公司來做電子商務的網站，他在SKU一萬SKU，我建議我說根本沒有可能性，維護一兩百SKU做好就行，所以四個觀點很一致，做垂直電商，包括我，我們五個觀點一致，如果想在垂直電商生存，要差異化，差異化就是精簡，做別人不願意做的，能夠把這個尖越細越好，越細扎的越深，越深有可能會像唯品會一樣，會像聚美一樣上市，還是盈利的。這一點在之前做了一些功課，我看新聞報道里面有一個空氣淨化器做聯合的一些促銷，同時也之前做促銷，做垂直電商在這一條道路上，過早進入多元化會不會是泥潭？我們想聽聽看。
杜非：其實我們沒有經營上多元化，我們跟他們的合作，其實是一個會員互換，雙方分析完之後發現我們雙方會員在對生活品質的認知上一致的，所以我們其實做了一些會員的互換效果是不錯的。我要透露一下我的會員換到他那去的不是太多，但是他的會員到我們的這來，帶來很多高品質優質的會員。說到愛國者很小的事件，是因為當時他們這個東西研究出來之後，他跟我們的，因為我們是一個慈善公益組織，阿拉善的會員，他們也是，希望在我們的這個渠道試水，其實對我來講很難去跨的，如果要跨界第一是我沒有這個能力，第二是你目前的配送能力，包括你這麼多成本做的配送不足以支撐這些東西，我希望用冷煉的東西，持續的做低我的電動成本。
左英傑：去年有一個事件，預售車釐子的事件，因為我也參與過那個預售的事件，車釐子沒有，就是我們做了電視裡面酷開的預售，當天雙11那一天，電視機那個品牌一天銷售了五萬多臺，賣完以後庫存只有八百的庫存，所以預售這個事件，去年是比較熱門的話題，今天因為我們在座做垂直類的，我們也都要賺錢，對庫存的要求，週轉的要求非常高，我想預售大家怎麼看這個問題。
杜非：首先談一下庫存管理，生鮮這個行業的庫存週轉不是庫存壓力和資金壓力的問題，因為商品會損耗，我們在兩年前9月份的時候，通過我到這個公司兩個月的瞭解，我們提出來一個方法，就是用零售業的方法經營農業，我們給每個品類都設定他的合理庫存，葉菜三天，會在1.5天報警，這個菜一定要處理掉，依此類推，我們現在所有的形勢都是有。我們整個的庫存週轉，在目前通過兩年的運營沒有什麼壓力。第二講預售，其實我們在預售這個行業進入比較早的，但是沒有做那麼大，當時是因為我感受一個壓力，就是沱沱在北京的蘋果有自己的農場，一千五百畝的農場，這個農場養了很多黑豬，黑豬的價格很高，老百姓很難去買，我坦誠，我收入不低，買那麼貴的豬也是很心疼，造成豬越長越肥，行多人做農業養殖的東西是商品，太肥就是損耗，當時我們在每週一的早上把要屠宰的信息放出來，週四截單，有意想不到的效果，正常屠宰的情況下，不知道這個豬賣給誰，內臟全部扔掉，但是內臟其實正常的銷售部分當中他的銷售額要大於肉，因此我們在預售的方法，把豬腸、肝、心等等做成商品了，我們用這種東西很多的預定，預定完之後損耗沒有了，利潤起來了，把整個生豬的成本壓下去了，循環造成了我預售方法賣的豬肉不是很貴，一週可以賣十頭豬，一個方面解決了我養豬的壓力，另外用預售的方式幾乎把能賣都賣掉了，這是感受，沒有像天貓玩那麼大。
崔曉琦：其實預售對於供應商來講，對於消費者來講，都是可以接受。尤其對於供應商其實相當於對他訂單的保障，生鮮產品生長到成熟有周期，我們做更多是像水果的預售，比如像荔枝，像一些國外的車釐子之類的，會有一個左右的時間，我們在積累訂單，保障我們庫存的過程，那麼如果說預售的量過多，我們會去跟周邊的合作社找更多的庫存，如果說少我們可能提前預知供應商對我們自己的庫存是一個保護，說到庫存的管理，其實電商最終迴歸還是商業的本質，庫存的管理也要引入供應鏈，供應鏈的管理和大家做的傳統商業沒有什麼區別，比如你根據SKU的特點，設計你的安全庫存量，根據這些庫存量不斷的進貨和補貨，是有專門的供應鏈做這個事情。
左英傑：李樹斌你這裡有沒有考慮過預售。
李樹斌：有考慮過，就是9月30號到貨，肯定會在9月15號到20號做預售，確定他的產量，之前沒有做過。
左英傑：又有預售和散購，都是保持最小的庫存，提高我們的資金週轉和運營效率。接下來的時間就是把提問交給我們的臺下的每一名，大家提問要犀利一點。
提問1：大家好，我像順豐優選提三個問題，一個生鮮電商現在和順豐優選面臨最大的問題。
左英傑：只能提一個問題。
提問1：第二個問題是順豐優選、一號店、京東，順豐優選如何脫穎而出，然後順豐優選什麼時候來我們的陝西，來我們西安。
崔曉琦：我一直在提生鮮談不上競爭，大家規模太小，這個行業剛開始，去年大家都在說生鮮元年，我更願意說行業夥伴，因為我們怎麼一起把這個行業，因為去年有一個數據是農產品的整個交易在全國的交易額是兩萬億，只有通過電商交易有兩百億，只有1%的份額，我們怎麼能夠和行業夥伴一起把生鮮電商這個市場炒到10%就一千億的份額了，所以現在其實談不上競爭，剛才杜總談到，你自己根據你自己的特點做好就可以了，去陝西應該有計劃，因為現在在華北、華東、華南有分區，另外希望西部有一個根據地，把西部開發的更好一些，這邊也會有計劃，謝謝！
提問2：大家好，我是來自深圳，做數碼配件的，我想問一下供應鏈，老是提供應鏈，什麼是供應鏈？供應鏈對各個行業整合有什麼不同的？我想請教一下。
左英傑：供應鏈本身一個問題為什麼選四個。
提問2：不同行業的供應鏈可能不一樣。
左英傑：選一個。
提問2：李總。
李樹斌：什麼是供應鏈這個問題，不能叫原始，這個問題挺難回答的，那你肯定不是說你從地裡面挖一個土豆然後直接就市場上賣掉，如果你大量的產品在流通要有一套流通的體系，包括你自己的使用效率和你自己的下一步等等，否則的話你有可能你的銷售能力和你的進貨能力不匹配的話，我認為少量不產生這個問題，你的資金充足你的量不大，但是如果你的量到一定程度會遇到你的上游如何控制下游如何管理一個鏈條這些問題，所以我覺得供應鏈這些問題，在我當年做的時候也不懂什麼是供應鏈，我管他幹嘛，但是你只要做大逐漸遇到這個問題，但是現在把他定義化什麼是供應鏈，我個人也沒有把他定義化，他的學術語言告訴我怎麼是供應鏈，在這個過程當中應該控制他的體系讓他流轉非常正常，不會讓中間產生大量的損耗，非常吻合的，從資金到上下游的產品做的非常順暢，這是我理解的。
提問2：謝謝，還想問一下，就是想問，現在想問，也是做鞋的，也是傳統企業轉型電商，剛轉型電商，之前有兩個品牌，但是之前知名度沒有那麼響，現在想進入電商，開旗艦店，招代銷，就是鞋類品牌知名度不太廣，做起來是不是在重新推廣，是不是會很困難？
李樹斌：這個產品本身有特色肯定不是建議你自己弄一些鞋的品牌做，沒有太大的意義，鞋的品類復購率很低，有特色應該京東天貓淘寶這樣的平臺做，要把產品本身的包裝他的特色，他的優勢全部發揮出來，我覺得這個還是有機會，單個產品如果做的好一定有機會。
提問3：大家好，我有一個問題想問一下杜總和崔總，因為我們公司大家都知道啤酒商品，我們公司在天貓京東一號店有很多旗艦店在開，物流成本是困擾我們非常大的一個問題，客單價比較低，物流成本比較高，我想問一下降低物流成本這一邊有沒有具體一點好的辦法一些經驗可以跟我們分享一下，謝謝！
崔曉琦：說實話現在沒有什麼好的辦法，因為這個是物流企業他們是要做的，因為之前一直說電商企業，其實養肥了周邊的企業，包括紙箱場，包括物流企業和物流地產，所以物流的成本，我覺得一個在銷售策略上做一些調整，比如說可能你單支的產品少一些更多組合一些，然後儘可能把一單的銷售額提高，然後去攤薄你的物流成本，物流的費用量大了以後儘可能和第三方的配送公司談更大的折扣，我想可能這個是一個現實的辦法，除非你自己自建，自建不太現實，自建成本有可能比你找第三方還要貴，所以這個我覺得可行的辦法就是這個。
杜非：其實我的觀點和崔總是一樣的，但是有一點，首先看你的商品在哪裡銷售，就是如果說比如你的商品客單價比較低要做遠程配送是一個死循環，可以放其他渠道，和其他的商品一起組單出去能夠降低，因為物流成本降低裡面無非兩個硬性成本，一個倉儲和人員，倉儲的這些固定成本，還有產生的這種變動成本，如果說你沒有足夠的訂單數和客單支持是不可能的。
提問4：我們是做3C類的垂直，想問一下李樹斌總裁，現在買的整個流量構成是什麼樣的情況這是第一，第二剛才你也提到，就是整個大的平臺電商他有一個流量的效應，所以他的關聯購買是非常成功的，那作為好樂買來說怎麼樣給消費者理由，選好的買不選平臺。
李樹斌：我們現在廣告非常少，大概一個月的成本不會超過20萬，現在的流量幾乎都是自己的網站，自身的用戶，我們現在有一千一百萬的註冊用戶，然後有四百多萬的購買用戶，我們現在確實外部流量不太，每個月有70%的用戶在購買，剛才講第三方平臺的銷量佔我們整個銷量的3%到4%，不會超過5%，基本都是自有平臺的流量。第二個問題說為什麼讓用戶選擇我們，剛才講需要在產品，因為以前會定義說，你的網站購買路徑很短，選擇很方便，其實你去搜耐克非常方便，我這也要做同樣的，耐克所有的都出來所有新款都有，我個人認為淘寶和天貓這樣的平臺流量仍然有限，排在後面的商品獲得的機會非常少，排序，要買，仍然他的效應非常不夠明顯，排在前面獲得巨大的流量後面比較少，天貓也應該把主要的流量放出量的產品，所以是最新的產品最有競爭力的產品，這是競爭最激烈，以前打，我們自己參加一個會，買耐克阿迪的產品，但是一搜下來兩個網站，買耐克，第一個產品和天貓一模一樣，價格來說做不過天貓，天貓有非常多成本非常低的，分佈全國各地小的代理商做這個東西，人力成本很低，沒有自己的網站都在天貓和淘寶做，所以把價格降的更低。耐克阿迪的品牌價格保護不那麼嚴格，然後告訴你30天的產品，不管價格多少最多隻能賣九折，85折不可能，但是耐克阿迪價格保護體系不那麼嚴格，一樣的產品對我們的影響，我個人也找不到為什麼賣給你，就是蒐集頁我的產品不一樣，我的價格比較低，找到這樣的路生存，找不到這樣路生存不下去，我們找到這樣的路和天貓和淘寶和京東有不一樣的地方，這個是我們現在走的路。
提問5：剛剛聽了說垂直電商，我們其實作為產業鏈的，十幾年，之前是上游比較多，我們做了這麼多年一個感覺，產品這一塊比較高，下游渠道瞭解，我們覺得大中產品是渠道，中高端食品是資源規劃，你們做生鮮類的，做來做去電商，第二個是物流，你們做生鮮領域這一塊，針對社區家庭這一塊，可能形成不了足夠的聯繫，因為食品這樣的品類，單一的品種門檻低很容易進，起點不見得高，另外你們怎麼思考你們公司或者順豐優選選擇生鮮類的點上，往外擴這樣一個戰略，是不是有一些思考想請教一下謝謝！
杜非：你這個問題問的挺長的，我記住最後一句怎麼擴張，我可能跟崔總的這個，因為他們擴張比較容易，我是一直在壓制擴張，首先就是北京的生意，我覺得我沒有做完，而且北京真的比較好做，能連續這幾年的增長都是三倍到四倍的增長，我覺得我們北京有足夠的空間去做，另外下一步就是上海，全國各地一線城市我考察了很多，但是我們就像目前我們沒有在廣深發展，消費差異的問題，我們去了之後有很多農產品的拍照，不接受冷凍冷藏的東西，所以我們覺得說這個市場在當地的發展還是有一定障礙的，但是上海和北京沒有問題，因此下一步我們可能針對華東區，現在我們通過遠程的方式，就是他們的物流，順豐的物流，我們用順豐的物流，現在的訂單在華東區並不高，但是最高的時候佔到將近10%到15%，所以華東有分倉之後這個訂單可以做，這個行業最難是物流。
左英傑：好，今天我們可以說是論壇，四位嘉賓把自己的乾貨全部都抖出來了，最後面希望四位嘉賓每個人送給在場的聽眾一句話作為結束語。
鞠傳國：還是剛才那句話，做垂直電商是賺錢，在生存中發展。
杜非：我們公司的內部會有一句話，其實跟鞠總說一樣的，慎模仿，不跟風，要掙錢。
崔曉琦：我想跟大家說的，就是說電商雖然很苦，但是你熬過去就是看到是春天，還是建議大家要精細化的運營，精細化的運作。
李樹斌：我選一個復購頻率足夠高的，建議大家都選擇杜總做這個生意。
左英傑：接下來大家把掌聲送給和巨人作戰的兄弟們，謝謝大家！
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