1、等級帶來的信息抑制
現在企業家們動不動就講一個概念，那就是去中心化組織。
這個概念的源頭——《海星和蜘蛛》的作者奧裡-布萊夫曼，他經常會在給學生們講課的時候，做一個非常有趣的實驗。
他在課堂上給每一個學生的額頭貼一張撲克牌，從2到A都有，撲克牌代表的是他在公司的職位，A最大，代表CEO，2最小，代表最底層的公司員工。
每個人都能看見其他所有人頭上貼的撲克牌，但是看不到自己的，而且不允許對方告訴他。
然後，布萊夫曼要求大家假裝是一個公司的人，進行一場聚餐，可以任意找人聊天。
我們可以想象，大部分人都會傾向於找那些頭上貼著代表高地位撲克牌的人聊天，而且語氣也會不同。
所以在場的學生們雖然不清楚自己額頭上的牌是什麼，但是很大程度上能夠感覺得出自己在群體中的地位。
在互動聊天結束後，布萊夫曼讓大家根據自己對額頭撲克牌的估算，進行從小到大的順序排隊，結果就是，每一次針對不同學生實驗，他們都能準備找到自己的位置。
在這一個模擬的層級分明的公司組織裡面，布萊夫曼讓不同等級的人談了談他們的感受。結果頭上頂著JQKA，特別是A（CEO）,覺得這個遊戲特別的有意思，人們爭先恐後和他說話，而且都是帶尊稱，他說話也沒有人打斷，不好笑的笑話也有很多人捧場。
但是，頭上頂著2的人就難受了，幾乎沒人願意和他們說話，即使說話也是居高臨下的居多，比如你要好好工作什麼的，但是誰願意聽這個呢？
在一個等級分明的組織體系裡，如果你是2，其實你最想做的事情就是不說話，別人不願意理你，你也不願意理他們。
俺麼如果一個處於2 3等級的員工，如果發現了一個公司的問題，那麼他原始告訴A麼？
這只是一個遊戲，沒有用高大上的辦公室，沒有頂層特權電梯隔開，而在這麼一個開放的空間裡，人們對於等級都是如此的敏感。
那麼在真實的公司組織中，想要讓那些分佈最廣，人數最多，最容易發現公司問題的2來告訴你真相，可能性更低了。
所以，在等級分明的公司裡面，再怎麼提倡員工的積極主動，提倡他們的創業精神，那都是事倍功半的。
2、凝聚力的核心
越多變的市場，越需要迅速的反應，領導者就需要更多的信息，才能做出正確的決策。
所以，如何讓站在一線的員工們主動告訴你信息，就變得非常重要。
於是扁平化組織進入了千家萬戶、、、互聯網企業的千家萬戶。
但是，扁平化的確消除了等級帶來的信息壓抑，卻還需要一個前提，那就是員工的主觀能動性。
如何讓所有的員工基於同一個目標，同一個使命，積極主動的參與進去呢？
很多人腦子裡就會想起那些天天給大家洗腦的會議，那些貼在牆上充滿誘惑力的標語，那些天天領導掛在嘴邊的口號。
其實，凝聚團隊向心力，把所有人都變成自己人很簡單，那就是帶領團隊一起成功幾次。
這也是領導力最簡單的方式，能帶領大家一起打勝仗的，肯定是具有獨特魅力的領導。
現在很多團建早已失去了原本的意義，團建的目的是凝聚向心力，但是吃喝玩樂只能讓大家熟悉，但是沒有挑戰就沒有凝聚。
所以，找一件件事情，帶領團隊去完成，在完成目標的過程中，不斷磨合，不斷精進，從而凝聚在一起了，才是自己人。
在扁平化的團隊裡，能有一件事情一起去做，最能提升士氣，凝聚向心力，也是把所有人變成自己人的不二法門。
在扁平化的世界裡，沒有虎軀一震，八方來投的概念，也不會有令行禁止的魅力空間，有的只是通過不斷的交流、溝通和尊重的前提下，一起去成功幾次帶來的凝聚力。
不行的領導，只敢用自己人，而厲害的領導，則能把任何人變成自己人。
只要你帶領大家成功那麼幾次。
3、扁平化的好和壞
層級會屏蔽信息的流通，加大組織的內外風險，所以扁平化思維出現了。
扁平化也需要凝聚力，所以組織一個目標，打一場戰爭，凝聚力領導力就出現了。
但是，說到信息的流通，是不是就意味著在扁平化的組織裡就信息流通起來通順了就完美了呢？
當然不是，組織的極度透明，的確會增加信息的溝通，增加效率。
但是層級的存在也是有層級的優勢，那就是不同視野，不同能力的人的格局不一樣，也就是信息的質量不一樣。
頭上貼著2的人，的確能夠發現組織裡面的風險和問題，可以幫公司解決一些問題。
但是這也只是針對問題來說的，如果針對單個項目的見解和看法來說，2和A，提出的信息質量就完全不一樣了。
如果組織裡太多的2都擁有同等的發言權，那麼在溝通上就會出現大量的時間耗費，因為低質量信息太多。
那麼怎麼辦呢？只能對信息制定一個原則。
橋水基金的創始人雷達里奧，在原則裡面專門針對決策做了一個可信度加權原則，要麼你邏輯清晰，要麼你有多次成功經驗，否則一律不採納。
邏輯清晰，意味著有一套成型的方法論，並有論據和合理推導，所以可以說服其他人。
曾經在同樣類型的事情上有過多次成功經驗，那麼自然會對這個決策有話語權，也可以增加可信度，就像上面帶領了團隊打了幾次勝仗的人，天然帶有可信度一樣。
有了原則以後，信息的品質和流通都有了前提，自然就能夠在合作和風險把控上都能達到組織的利益最大化。
但是一個組織發展壯大以後，領導會不會變成A，剩下的會不會出現2的情況呢？
其實並不會，優秀的扁平化組織，比如橋水基金，比如邏輯思維，他們首先招人的標準，就是招更多的A進來，他們都是不甘寂寞的領導者。
而且，這樣的組織之內的合作，不是基於一個領導要去幹什麼事情，不是因人選事。而是反過來，因事選人。
因為要做什麼事情，於是一個人跳出來，組織人員，協調團隊，進行戰鬥，贏了以後解散，等待下一件事的發生，然後又出來一個人變成一個新的領導。
這種基於事情，組織團隊的機構，才是正在的扁平化組織吧。
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