文 / 杜博奇
这是一家与众不同的传统企业，在很多方面颠覆了传统企业管理的认知。
它有20000名导购，不会因为业绩不好开除任何一名员工，却会因为打架、赌博解除劳动合同，就算是一把手的亲属也绝不姑息。
它的员工平均年龄26.5周岁，每个月都给员工调一次薪水。管理层有50%的把握就敢任命年轻人，今天很多90后成为事业部老总。
它把一部分闲置土地免费提供给周边农民种菜，而不是开发房地产。别人笑他们傻乎乎，他们却说，吃到农民送来的蔬菜就很开心。
虽然从事的是笨重的传统制造业，它却在2017年双十一当天夺下天猫类目第一名，在所有品类中位居第11名。
这家公司就是TATA木门，中国居室门行业的“隐形冠军”，成立19年来，累计向175万中国家庭销售了645万扇木门，今天它在全国1000多个城市设有2000多家门店，一年销售额约为六七十亿。
草根公司的千亿梦想
六七十亿只是一个小目标？
TATA说：“希望把营业收入做到千亿级别”。
木门这个行业，属于冷门的低频需求，只有在装修的时候才能想到，却具有广阔空间。一户家庭通常购买7扇门，比空调的采购率都要高。TATA的定位是做木门行业的格力，“如果每个格力用户家庭都使用TATA木门，营收破千亿就是时间早晚的问题”。
然而，在很多同行看来这是痴人说梦。
很长时间内，TATA木门在业内被贴上了两个标签，一个是草根公司，一个是鼠标公司。
草根公司是指白手起家、从无到有的过程。1999年，三个北漂青年带领五名工人，筹集10万块钱创立TATA。有一次，创始人吴晨曦为了省钱，买站票回北京，结果路上鞋子被偷，赤脚走回公司。
所谓鼠标公司，是指它的互联网基因。2003年非典期间，TATA推出网络采集模式，利用互联网采集顾客需求，并推出团购形式。
创始人吴晨曦对互联网思维的解读是：“简单、快、从客户角度思考。”
TATA木门2011年开出天猫旗舰店，是第一批入驻天猫的家居品牌。2017年双十一，TATA天猫营业额6.19亿，同比增长110.69%，在建材、定制、装修三大品类均第一。
吴晨曦把TATA的终端销售定义为O店，“不管线上到线下，还是线下到线上，都是O2O”。今年TATA专门成立了新零售部门，还在与阿里巴巴合作进行门店改造，即将开出“天猫智慧门店”。
员工第一:口号还是本事？
当下，很多公司都在开辟新零售业务，面对一系列问题：组织如何架构，找不到合适的人才，怎么制定KPI，如何与其他部门协同？
TATA看来，这些都是表象，问题的关键是如何处理好“人”这个核心要素。
TATA的答案是：“员工第一，客户第二，业绩第三。其他依次向后排。”因为员工只有在成就自己的前提下才会努力成就客户。
2007年，创始人吴晨曦辞去TATA总经理时，提出五条核心原则。
第一，员工第一。
第二，专注木门。
第三，轻资产扩张。
第四，互联网思维。
第五，唯美主义。
当时，他对继任者说，“只要保证这五条，其他的变革都可以。”
2016年，吴晨曦把董事长职位也辞掉了，他对继任者的建议还是这五条。
员工第一说说容易，如何把它落到实处，而不仅仅是一句口号？
2018年4月27日，淘宝大学主办、天下网商承办的《新零售人才发展联盟第五期研讨会》上，TATA木门人力资源总监、TATA学院院长刘威分享了组织文化推动企业发展的经验，揭开了这家另类公司的管理真相。
TATA一般很少聊使命、价值观和愿景，我们的核心文化总结成八条，叫TATA八则，是公司最核心最本质的东西，一共只有八条。
一、业务专注
TATA是一个非常简单的公司，唯一的理想是把门做到极致，把产品做到极致，服务千家万户。
TATA是一个比较专注的企业，从公司成立之初到现在不做任何领域的投资。公司总部地处北京，有一些土地资源，有一些土地产权归公司所有。好多人讲说你们公司在那还有不少地，这个地为什么你们不能规划自己盖个楼，哪怕投资地产也可以，或者做一个商业出租怎么样都可以。
我们说不做。为什么不做？其实公司真正讨论过这件事情。
现在公司现有的土地是够用的，不需要再扩建办公楼，这个地如果做开发，一定会产生两种结果，要么盈利赚钱，要么亏损。我们发现，失败了在我们承受范围内，赚钱了我们发现不在我们承受范围之内。
为什么这样讲？因为发现土地赚了大量的钱，跟门没有关系，跟我们成立这家公司，跟初心没有关系。
赔钱我们能承受，赚钱不能承受。于是这个地就荒在那不碰。后来觉得荒也实在可惜，把那一片地给到就近这些村民，村民可以随便种菜，不收任何一分钱租金，很多村民用车拉着一些自己种的蔬菜拉到公司的食堂。好多人说那你们是不是傻，我们觉得很开心很幸福。
门是我们的初心，门是我们的本质，门赚的每一分钱是我们该赚，做地产投资其他的东西跟我们没有太大的关系。
二、考核机制和用人底线
TATA对人的评估上80%都是基于文化，因为对人才的判断不看业绩结果，但是看这三条，这三条是人才优秀与否的核心标准。
1、接受任何人的不完美，也接受团队的不完美。这个人这个团队是不是通过自己的努力走在通往完美的路上更重要。所以看过程不看结果。
2、这个人能不能站到别人角度上去全力以赴。人力资源能不能站到营销的角度，站到生产的角度，站到服务的角度去全力以赴，每一个员工能不能站到客户的角度上去全力以赴。所有人都站到别人的角度上去思考，去全力以赴，这家公司一定有未来。
3、聪慧警捷，勤确谦抑。这是王阳明在《勤学》里说的一句话。一个员工如果很聪明，并且做事很警捷，很机灵，并且做事很高效快速，这个员工还蛮不错，但是我们不认为这样的员工就一定优秀。我们认为一个员工是否优秀，比聪慧警捷更重要的有没有做到勤确谦抑，勤是勤奋，确是坚定，谦是谦虚，抑是能克制自己内心的欲望。如果一个员工能够做到这一点，这个员工一定是有未来的。
TATA文化考评占的比例更高，如果把它量化出来，几乎80%是靠文化考评。在TATA不会因为业绩不好开除任何一个员工。
当然三条底线不能触碰：
第一条底线，在TATA不允许打架，只要打架是被开除的。
我们公司最早因为打架而开除的一批员工，就包括董事长、总经理的一些亲属。
之后我们做了一个决策，TATA董事长、总经理或者是董事会直系亲属不允许在公司任职，规定完第二天从公司必须全线退出，可能只是一个会计、财务、或者行政也不可以，一直延续到现在。
第二条红线是不允许赌博。我们传统家具建材类企业，很多都是从农村出来务工的人，大家聚在一起很容易打牌。员工如果赌博直接解除劳动合同。甚至渠道的经销体系，如果经销商赌博也会直接取消代理权，不管你目前操作的市场规模体量有多大。
第三条红线不允许贪污行贿受贿。
没有违反这三条、不破坏核心价值观的情况下，TATA没有开除人的文化。如果你做得不好，我们会通过努力通过培训来加强，培训不行再转岗，转岗不行再转岗，一直转到你自己说那我要放弃了。公司我们不会主动放弃任何一个员工。业绩哪怕做到倒数第一名。
三、人才提拔制度
我们公司总部的平均年龄26.5到27.5岁，年轻人没有太多社会阅历怎么办？
火线入党。什么意思？今天重用敢于背着炸药包冲上去的人，而且拿到结果的人，做的还不错，然后又符合公司文化。公司人力资源衡量一个人，当有五成把握的时候把这人推上去，让他大胆去做。
师傅是TATA文化传承过程当中非常重要一个因素。我们对师傅有考核激励，激励的原则非常简单——徒弟成长出来，师傅因此获得巨大的奖励。
比如说，我现在是总监级，我的师傅能拿到8万（举例）。师傅如果拿走这8万奖励，那么我的后续成长就跟你没关系了。如果不拿，那么等我再升职的时候，8万再乘以2。这样一直无限的去升。
这个成本是不是高？比跟猎头合作，钱要省多了，而且人要靠谱多了。
我们一般内部不叫张总、王总。员工彼此之间要不叫哥要不叫姐。
公司老总给我们在今年包括人力资源在规划过程当中，已经提上日程，我们这一波管理层次35岁必须考虑一件事，就是退位让贤。
有人跟我讲你们真的在35岁会退吗？我们真的会退，就是35岁必须有一个人比我还年轻出来做到我这个位置。
比我年纪大的更不用讲了，我跟我们的总经理讲，我说“领导你今年43岁，领导你要考虑好，你马上要到50岁了，你做什么，也给你三年时间，三年必须辞掉总经理”。我们的总经理说，“好，一定做到”。
TATA沟通坦诚，互联网企业比较年轻觉得很正常，对于一个传统的生产制造行业这样年轻的团队，我觉得还是蛮难得的一件事情。
四、薪酬福利
我们应该把心放在事情上面，而不是放在利益上面。长本事是本，当我们本事提升的时候，利追着我们来。如果我们把心放在利上面，你会发现人追着钱跑，就是心随财飘，那我们不一定能获得。
月度调薪。TATA把这个权限充分的释放给业务部门，每一次调薪，以月为单位，唯独高管采用年度调薪的方式，因为高管采用年薪制。所谓高管至少总监级以上，非总监级以上都可以采用月度调薪。
调薪过程当中还有一些形式来锁定内容，我们会发喜报，让员工有感触，每一次调薪不是调了多少钱，每一次调薪都代表公司部门负责人对于员工的认可，最多的时候，去年调薪8次，9次、10次一大批人。
这一年度调薪8次，下一年度我就不关注调薪了，我关注他在什么级别，开始给他规划新的级别了，连续调薪七八次代表这个人太优秀了。
内部恋爱。TATA鼓励内部恋爱。内部找不到合适的，跨企业跨行业来做。员工不好意思就换好意思的方式、单身鼓励内部恋爱，内部恋爱鼓励结婚，结婚鼓励生孩子，没生孩子之前鼓励买房，没钱可以找公司借。
购房贷款。公司提供无息贷款，还款方式自己确定，一直延续到现在，比如这个员工想借款20万，多长时间还由员工自己来决定。我们要求最长的期限不能超过20年，20年之内还给我就行了。你可以采用月度还，也可以采用季度还，也可以采用年度还，也可以采用20年的时候一次还，自己想怎么还怎么还，中间没有任何利息。
购车补贴。经理级购车标准是15万车，公司出70%，副总监级以上20万的车，公司出80%，就是16万，这16万不需要还。车的名字写个人，不写公司。今天买明天离职，离职车也归你。
我们充分相信，充分授权。这么多年，我们没发现谁借了公司的钱，买房了但是走了钱不还，把车开走了，开走就开走。但是发现当我们充分授权的时候，员工的稳定性、对于公司的认同感非常好。
五、企业文化：员工第一
“员工第一，客户第二，业绩第三。其他依次向后排。”原话就是这样。
很多公司是顾客至上，我们认为员工是第一位，我们做这家企业核心做一个好的平台，让每一个TATA人能在这个平台上能够更好地施展自己，成就自己，因为员工只有在成就自己的前提下才会努力去成就我们的客户。
如果大家在一个企业当中，往小的说都是一个求职者或者打工者的角色，如果今天在这家企业里面做得非常憋屈，做得非常委屈，试问能够更用心地去服务好我们的客户或者业务伙伴吗？我觉得是很难的。
我们的逻辑是员工高兴才能让客户高兴，客户高兴业绩才会来，才能实现作为一个企业的商业本质。当然我们说客户放在第二位并不是说客户不重要，是因为客户重要的前提是努力做到对于自己的员工好。
六、渠道管理
外部渠道。TATA成立那一天，我们就没有代理商和经销商这样的词。在TATA代理商和经销商的词，是坚决不允许说。
我们叫什么？我们叫城市经理。我们觉得代理商和经销商也是公司的一部分，他是你的员工，不是你的品牌代理商。你是厂家，他是品牌代理商，这样思考，厂商永远处于对立关系。我们都是荣辱与共的共同体。这是简单名字的变化，但是包含了很多内容。
渠道招商三条法则：第一年龄不允超过35岁。第二专注TATA。第三互联网思维。我们这个行业，应该找资金实力雄厚的人，在当地有极强的社会活动能力跟资源人脉的人。年轻人没有太多社会阅历，没有太多的社会活动能力，可能对经营管理也不擅长。但我们觉得年轻人能创造无限可能，年轻人才会把它当事业来做。
渠道扁平化。TATA没有省代没有区域代理，甚至地县代理都没有。一个再差的县城、一个再好的地级市，都是直接来签合同。
渠道改造。一些经销商负责一个区域市场，做的结果并不理想，很多公司的想法是你影响我这个品牌在区域的发展，对不起，要手起刀落，取消你的代理权。TATA不是这样，而是基于家人文化做股权改造。
你说我能力有限，确实运作不好，把品牌转让出去，把所有股权全交出去，公司不允许，要求至少保留20%到30%的股份，更多也不会。
公司派年轻人来操盘这个城市，但是他的股权不能起到干扰或者绝对影响。职业经理人没有任何的权限，那我们重点给他加一些权限。
举例：安徽宿州，原来夫妻两个人做这个城市，做得并不太好，一年大概能赚20万，辛辛苦苦。我们派了一个93年的年轻小孩去做职业经理人。用了一年时间，做了股权激励，一些利润所得还做了追加投资，预留好之后把剩下的钱做了分红，大概夫妻两个人能分50万左右。你会发现原来他们只能做到20多万，现在能做到百八十万的收入。既不破坏文化又不影响感情，又不影响区域的发展。
当然过程当中可能有一些风险，这个风险公司愿意承担，愿意买单。
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