從單一業務到多元化擴張，從數十名員工到13萬員工，十九年裡，京東走過了一條充滿挑戰又充滿榮耀的超高速創業發展之路。
“綠皮車”到“動車組”的進化
京東從單一業務的“業務管理”向“集團多元化管理”的轉變，業務複雜度增加、人員規模膨脹，如果還沿襲之前的集權式管理，就如同綠皮火車一樣，只有火車頭有動力，速度會越來越慢。通過授權式管理，把綠皮火車換成動車組，讓每一節車廂都有動力源。
京東的業務模式決定了京東的核心組織能力是用戶體驗、高效率、低成本和創新，圍繞著這個目標，四個詞總結京東組織變革：
從集團總部到BG、從BG到BU，和客戶相關的決策權往下移，“讓一線聽得到炮火的人決策”。
2. 賦能
通過機制、組織、實踐、專業四個賦能，“授人以魚不如授人以漁” 讓業務負責人學會怎麼來運用各種資源，形成相對獨立的思考和決策能力。
3. 激活
受“楊三角”理論模型的啟發，京東通過“授權”、“賦能”讓一線聽得見炮火的人，有權力決策、有能力決策，激發他們願意決策的意願，從而激活整個組織活力，打造了一個個善打硬仗的小團隊
4. 找邊界
“找邊界”的基礎是管理紅線，通過這些來進行“原則管理”，不管是哪一級的管理者，都要遵守這些原則。可以說，在京東，雖然具體決策者不同，但是決策的依據都是一樣的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。
京東所堅持的很多道理看似平凡，但在更長的週期裡，能讓企業拉開差距的往往正在於此。將複雜的問題總結成簡單的規律，然後持之以恆地落到實處。
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