导读
制度经济学告诉我们，没有最好的，只有合适的。选择一种制度极为慎重，切不可盲从，需要因地制宜改良改造。在全球，经营银行并无绝对标准的模式，因为各行都不一样，股东与经营定位不同、规模与客户不同、国情与监管不同，经营方式至多是相似。
事业部制在中国屡试屡败实在不易，其实实在不必去屡败屡试。至今只在某些特殊专业中存活，令人大跌眼镜，耐人寻味。
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两大专业试点的失败
1私人银行事业部制的失败
从私人银行创立起，各银行就试图实行新体制，不约而同采用了西方事业部制模式。然而运行并不顺，开张便陷入一种窘迫困顿的局面，发展极其艰难，没几年纷纷“复辟”，重归于分级经营模式，便迅速改观。
2007年首家试水私人银行的ZG银行，放弃了成立之初与苏格兰皇家银行合作尝试的事业部模式，转回了个金部门。2008 年MS银行成立私人银行部，几年后也改为总行职能部门，不得不将下属业务及人事落到分行。也有银行试行改良式条块结合的事业部模式，但与分行在产品与服务两个核心矛盾上摩擦不断，相互争夺客户资源以及利润分成。同时，条块间领导风格与经营方式全然不同，一个华尔兹，一个探戈，节奏步调差异太大，联动总不如意，关系十分紧张。
2信用卡事业部一波三折
1994年，GS银行最早尝试在上海、广州等地建立全资附属信用卡公司，后又试行专业支行模式，到2002 年又首创总行直属信用卡中心，实行事业部制专业经营，财务、资金独立核算。立意清晰，但事与愿违，耗费了大量精力，换来业务停滞不前，发卡量剧减，矛盾重重、步履维艰，体制性弊病暴露殆尽，延误了大好时机。2005年只得回归职能模式，随之立马恢复生机，形成连年翻番式大发展。该教训极为沉重，以至后来人们都忌讳事业部陷阱，不肯轻意涉及。
3寻找原因
私人银行、信用卡最具备实行事业部制的条件，西方都是事业部制。问题出在哪里？原因不复杂：两个专业争夺，岂能真心合作？它违背了管理的基本法则，即在培育新业务时，未能充分依托、调动现有资源的力量和优势，去组织最佳协作支援，迅速形成竞争力，包括调动领导的、渠道的、产品的、技术的、客户等因素。
一起步就挑起新旧体制的摩擦，彼此计较财务、产品与服务的界限，等于将其禁锢起来，降解了条块间开拓市场的合力，仅剩一点行政性义务。在现有考核体系下，谁甘愿动用自身有限的资源去支持他人的业绩呢？
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现有优势不发挥，等于没有优势
1分支行机构是银行固有的营销主渠道，这是优势之一
没有根深叶茂，何谈开花结果，新业务发展战略一定以开发市场为先，财务求次，首要是尽快营造根基。最有效的方法是通过主渠道下达任务，并统一纳入经营考核的指标系统，使分支行承担责任，担当主力。一旦脱离主营销体系将缺乏动力，形不成早期的推动力。
1分支行机构拥有丰富的客户与市场资源，这是优势之二
他们最熟悉客户，最了解市场环境，最善于细分市场。
必须依靠他们，形成条块优势互补、共享资源，方能主动有效地开发客户，打造业务基础。离开基层的积极性等于离弃依托的平台，一旦失去母体协同的基础，只会陷入内部的纷争，力不从心寸步难行。0 3
别迷信，外资银行也在抱怨事业部制
当我们极力推崇事业部制时，外资银行却要改革它。进入中国几十年来，他们遭遇自身体制之病，事业部制的弊端成了羁绊经营发展的根本原因。
1西方银行的教训
2011年麦肯锡公司全球资深董事白德范就指出：“中国是一个高速发展、差异化巨大的市场。这要求外资金融机构必须改变其全球通行的集中化、标准化的运作模式适应中国市场的环境。……组织架构上，外资金融机构通常采用国外通行的‘大总部’的事业部、职能条线垂直的架构，但简单照搬的后果是内耗严重、决策效率低下、对市场反应慢，并且无法发挥各地分支机构领导人的‘企业家精神’。”一针见血地揭示了跨国经营中的弊端，事业部制领导链太长，靠远在天边的、不熟悉中国的管理层指挥，结果可想而知。
水土不服是根本原因。制度依赖环境，每项制度都带着国情背景的强烈色彩，并随之演变。中西方市场背景与国情全然不同，西方模式到了中国，能不失魂吗？适者生存是市场法则，不适应就积累弊端。
2没有普适的制度，没有包治百病的药
制度经济学告诉我们，没有最好的，只有合适的。选择一种制度极为慎重，切不可盲从，需要因地制宜改良改造。在全球，经营银行并无绝对标准的模式，因为各行都不一样，股东与经营定位不同、规模与客户不同、国情与监管不同，经营方式至多是相似。因此，只能量身打造，不能照搬套用，否则将付出代价。
本内容转载自货币商人（ID：huobishangren）
（本文摘自近期在中国金融出版社出版的新书《银行与未来》）
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