雷德·霍夫曼
LinkedIn聯合創始人
曾經擔任過PayPal高級副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經投資過60多家創業公司，包括Facebook和 Digg。
LinkedIn聯合創始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)是硅谷最有名的天使投資者之一，他曾投資過60多家創業公司，包括Facebook和 Digg。 他極其注重關係網在投資過程中的決定性作用，文中總結了霍夫曼的投資邏輯、風口判斷、以及他是如何甄別一位優秀的創業者等方面的觀點。
01
最重要的成功之道是成為一個“網絡人”
在硅谷風投圈，流傳著一句話：如果你想創業，霍夫曼是第一個你應該找的人。創業者找我，有的是為了得到我的投資，有的是為了聽取我的建議，有的是為了獲取我的人脈關係，也有很多時候，只是希望從我對科技業界的敏感中獲得一些啟發。
我是個有些理想主義的人，這些年，是天使投資讓硅谷的創新生生不息，我非常樂於支持創業項目，但是，如果創業者想吸引我的投資，他除了應該先準備一個難忘的自我介紹之外，必須要有可靠的介紹人。
我畢業於斯坦福大學及牛津大學哲學系，所以一直對“如何用互聯網服務創造良好的公共和私人空間？人們又是如何通過社交網絡建立起正確聯繫的？”很感興趣，我覺得社交網絡模擬了人們原本的社交屬性：約會。
在社交網絡中，人們有真實的身份和人際關係。確確實實，無論我創建的公司，還是投資的企業，都有“連接人”的屬性，關注人們內心的情感需求，並藉助網絡效應改善人們的生活方式。
所以，早在1997年，我便從蘋果辭職創立了約會服務網站SocialNet，他算是社交網站的雛形，但由於缺少搜索等應用，SocialNet在商業上難以為繼。後來，在硅谷資本目光主要轉向科技領域時，我看到了社交網絡個人應用和商務應用的兩種可能，和好友聯合創辦了Linkedln。當扎克伯格找到我時，也第一時間投資了Facebook。
不難發現，Linkedln通過知識分享、找工作等將人們聯繫在一起，Facebook和圖片社交網絡Flickr是通過照片分享尋找人們之間的感情共鳴……在過去十年，我共投資了140家初創公司，包括Facebook、Groupon、Zynga、Airbnb、Flickr、Digg等，其中80%都帶有“社交”性質，歸根結底，它們的本質都是社交關係，所以，對於投資社交網絡，我的基本理論是消費者網絡是一個捜索的集合體，我們叫它WEB2.0。
現在，PayPal黑幫在硅谷創投圈家喻戶曉，我和蒂爾、馬克斯、埃隆冒險創辦了PayPal，不僅獲得了成功，將敢於冒險的精神貫穿到投資始終，最重要的是建立了一個非常有效的關係網——PayPal黑幫，在競爭激烈的硅谷，PayPal黑幫體現了最好的人脈關係特徵：長期經營。
也正是PayPal黑幫加深了我對關係網的理解，我開始思考高質量的人際關係應該是怎樣的、如何找尋盟友等問題。英國人類學家羅賓•鄧巴曾提出人類智力決定了人只能擁有150人的穩定社交網絡，但能同時擁有的深度人脈往往只有8到10人，這些人能夠成為同盟，值得長期投資。PayPal黑幫的成功原因，即：優質人才，共同紐帶，分享與合作的風氣，聚集在同一區域或行業，這些特性使得機遇快速流動。
不是所有偉大的投資都有一個偉大的開始，在創投上，我也一貫用關係網來評估創業者和投資。
無論看項目或其他，每當走進一間辦公室，我的第六感就會浮現出來，那是一種對人際關係網的初步認識。從創業轉型投資，不是所有的企業家都能成為好的投資者，必須得有廣闊的人脈，並向那些成功的企業家學習，才會發現投資機會就在身邊。通常情況下，無論電話還是面聊，創業者做了自我介紹及項目介紹，表明了想要得到投資的意願，我會立即聯繫創業者提到的介紹人進行情況核實，只有確認此人靠譜，我才會進行下一步的考慮，或許很快就達成合作協議。
確實，做每一個投資前，我通常都會通過人脈網找到1-10個相關人作為背書，在選擇創始人時，我也傾向於關注那些已經在我關係網中的企業家。因為，一般而言，組合投資的死亡率非常高，關係網提供了共享知識和工作的平臺，這對核實介紹人以及盡職調查非常重要，這能夠降低死亡風險。Facebook的創始人扎克伯格就是我通過社交視頻網站Napster的創始人肖恩•帕克（SeanParker）認識的。
與此同時，硅谷頂尖的風投之間廝殺嚴重，得益於社交網絡，如今創業公司可能同時收到幾份投資邀約。所以，唯一能夠打敗競爭對手的辦法，就是比對手更快，這也意味著你的關係網得足夠有效和豐富。在硅谷，對創業者來說，錢往往不是最重要的，而是投資人在其公司管理和人脈拓展上給予的幫助。
“迴歸真實和平凡，除去浮誇和功利，有正確的認知和良好的心態，是成為一個出色創始人最重要的一點。”
02
從硅谷到中國：投資新“風口”
我們通常用兩個事物來形容硅谷的公司，一個是獨角獸，一個是龍。獨角獸公司一般是市值超過10億美元的企業，“龍”型企業則是市值以百億美元計的公司，它比獨角獸公司的規模更大。
根據前幾個月對大型上市公司所做的排名，獨角獸公司中有五家來自中國，八家來自硅谷；在私人企業的排名列表上，排名靠前的企業中，四家來自中國，七家來自硅谷。是誰在創造這些大型的全球性企業？中國和硅谷。
理論上，在這樣一個互聯的時代，任何地方都會產生這樣的科技企業或者互聯網企業，企業家精神確實無處不在。但有意思的是，當你準備成立一家公司或者投資一家公司時，你需要分析：為什麼這麼多獨角獸和龍型公司都是在中國和硅谷出現的？
其實，中國和硅谷擁有很多相似點，並且有各自的優勢：- 第一，它們都有非常大的本地市場。這對於初創公司或者準備擴張的公司來說，是非常重要的。這意味著企業家可以針對本土開發成功的產品，獲得動力來擴大規模，從而成為一個全球性的公司。
- 第二，企業家精神和創業文化。創業文化的一部分就是願意冒險、願意創新，就像硅谷有很多顛覆性創新，我在中國也看到了這種創業文化。中國和硅谷在企業家精神、創業文化方面有很多相似之處。
- 第三，風險資本。風險資本不僅能夠帶來資金，還能帶來資源，比如專家的意見、行業合作伙伴等等，所有這些都是非常重要的，中國和硅谷都能夠看到。
- 第四，技術人才。如果構建大型科技公司，必須要達到一定的規模，這需要成百上千甚至數萬的技術人員和工程師才能夠實現。
- 第五，生態系統。我們還需要打造一個生態系統，當你需要找到那些能夠成為你合夥人的人，與他們溝通，讓他們評估你的想法。比如在硅谷，你可以詢問他們你的想法好不好，是不是應該繼續朝這個方向做下去，這些就是初創企業的生態環境。
以上五點就是是中國和硅谷優於世界其他地方的共同特徵，這些特點有助於初創企業擴大規模。
近兩年，隨著科技發展，硅谷投資出現了新“風口”。站在投資者的角度，我覺得有幾點：
- 第一，雲計算、大數據還有移動性會為我們帶來新的潛力。但是，還需要有互聯性、平臺化和市場的結合。我們目前進行溝通的平臺只有兩個社交網絡，一個是像職場類的垂直型互聯網絡，還有就是普適性的互聯網絡，我覺得未來它們會有更大的成長空間。
- 第二，科學和生物學方面交叉融合的領域。 我們會用一些軟件技術去代替以前我們在化學方面所做的事情，比如說會通過大數據模擬做一些藥品的監測、實驗室的檢測，這些技術都是可以同時運用在技術領域和互聯網領域的，發展速度之快令人驚訝，未來可以通過深度學習讓它在更多大家熟知的領域發揮作用。
- 第三，以軟件為核心的領域。我很喜歡“軟件正在改變這個世界”這個概念，因為軟件是我自己擅長且能夠理解的技術領域，它也是移動互聯的一部分，硅谷有一些非常具有顛覆性的初創企業就是以軟件為核心。
- 第四，有個另類的看法是，企業家精神是非常重要的一些領域。那些大膽的、新穎的、瘋狂的想法，現在或許不是風口，但也許過一段時間就會成為一些基礎的、非常重要的領域，這主要看創業團隊是否具備企業家精神。
此外，依照目前中國市場所具備的特點，基於廣闊市場以及正在快速發展的基礎設施建設，中國的媒體、電信、服務等領域都超過了其他國家，中國企業家不再需要直接去找國外的點子了，相反，他們可以從國內出發，從阿里、滴滴這樣的成功案例中去獲得一些思路。
“如何成功地實現規模擴張？我認為最重要的是：要“亂中取勝”，創業者必須學會在各種混亂的狀態中生存下來。”
03
學習循環：大企業必須學會“亂中取勝”
2016年，在投資Convoy時，我加入了它的董事會，曾經有個印象深刻的小問題：創業公司是否可以在其他城市設立分公司？
雖然這是一個小問題，但背後卻會帶來非常大的影響。如果Convoy打算在其他城市設立分公司，它最好保證城市之間有直飛航班，對於需要定期出差、尤其是需要跨國出差的人來說，中途轉機是一種折磨，不利於公司文化的建設。除此之外，更重要的是，對創業公司來說，將管理團隊置於多地會破壞團隊正常的“學習循環”（the learning loop）過程，也是非常不妥的。
由這個案例出發，如何讓初創公司發展成大公司？要善於抓住機會，善於從經驗中學習，準備好發揮中樞作用。同時，企業規模也很重要，只有好的想法和一點點推動力是不夠的，要真正帶來質變，首先要有量變。
大多數人還是對新創公司的故事更感興趣：富於冒險精神的創業者，大膽的商業設想，拿到投資，建立起基本的網絡環境，行動起來並獲得成功……這些都是精彩的創業故事的組成元素，
但他們沒有意識到的是：冒險只是創業成功的第一步，能讓創業公司長遠走下去的關鍵因素是規模。如何成功地實現規模擴張？我認為最重要的是：要“亂中取勝”，創業者必須學會在各種混亂的狀態中生存下來。
如何才能不斷精進？我覺得創業者應該專注於發展三方面的能力：大規模獲取客戶的能力、擴充公司規模的能力、向客戶傳遞公司價值主張的能力。另外，如果客戶有需求卻沒有得到及時響應，公司創業失敗的可能性也會遠遠高於成功的可能。
不能忽略的是，公司實現規模擴張的各種技巧有一個共同的基礎——靈活性，成功的企業家必須具備根據現實情況隨時調整自身的能力，對於未來的不可知也能欣然接受，並相信總有新東西在等著我們去發現。當你的公司嘗試快速擴張的時候，首先要專注於學習循環。
所謂“學習循環”，是指初創企業持續地觀察評估自己的行為，在運作過程中對不適當的部分加以調整，以找到最好的發展路徑的過程，這是一個否定之否定的循環，它是企業家憑藉經驗持續調整前進目標的一個過程。創業者可能犯的一個最糟糕的錯誤是，當現實告訴你應該轉而使用B計劃的時候，你還在盲目地堅持著A計劃。
因此，我總結出了提高學習循環效率的原則方法——OODA，第一個O是Observe（觀察），第二個O是Orient（定位），D是Decide（決策），A是Act（行動），這是戰鬥機飛行員使用的術語，如果能在空戰中貫徹這四點，就能活到戰鬥結束。在硅谷，做到OODA循環能讓你顯著地具備強於他人的成功能力，相信在中國也是如此。
“甄別一個人見解是否真正獨特的核心，不在於其在大眾一片反對聲中堅持己見，而在於其陳述見解中如何與眾不同，重點在於創始人在哪些方面比大眾知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。”
04
如何做一個優秀的創始人
對於成功的創業型企業家，媒體和社會總傾向於把他們描述、臆想或推崇為全能型超人，似乎創業的每一面都擅長：既精通技術、產品，又通曉戰略、管理，還懂得融資、投資等。
媒體“造神”般地樹標杆是為了博取社會的眼球，大眾被吸引則更多是源於好奇，而創業者受此認知的影響紛紛模仿和追隨，甚至有些投資人也以此用來評價創始人的能力。但是，對創始人的超人形象的認知和預期是錯誤且不真實的，沒有任何創始人可以在所有方面都擅長，每個人都有自己的長項和弱項。所以，修正認知是第一步，實際的情況是：
- 第一，所有優秀的創始人都是平凡人，而每個平凡的創始人只是把自己獨到且擅長的能力發揮到極致，沒有誰是全能型天才，沒有超人；
- 第二，平凡人都是從解決一個個平凡問題開始的，成功的創始人都是在不斷遭遇問題和尋找問題解決方案的挑戰中積累和成長的；
- 第三，此外，優秀的創始人與性別、年齡、種族都沒有任何直接的關聯。
基於以上認知，迴歸真實和平凡，除去浮誇和功利，有正確的認知和良好的心態，是成為一個出色創始人最重要的一點。
當然，創業企業在成長和發展過程中，從心態到狀態，從戰略到戰術，從團隊到個人，從產品到技術，從市場到營銷，從運營到管理，從估值到融資等，會面臨方方面面的挑戰，而出色的創始人一定是勇於直面困難，善於獲取和分析外部信息，並堅持積極尋找問題解決方案的領導者，他們往往具備一些核心特質：
第一，互補的聯合創始人團隊才有可能形成凝聚力，也才可能產生爆發力
在絕大多數情況下，某個創始人只是在某一些方面有突出的能力，而如果某兩到三個聯合創始人之間形成了穩定的互補、互信、互進的合作關係，才有可能各施其力，各補其短，形成一個強有力的團隊。
第二，有優秀的適應能力和學習能力
優秀的適應能力意味著良好的包容、溝通、分工、協調能力，特別是在聯合創始人之間。而學習能力則意味著對產品、市場、競爭的持續敏銳度和反應能力，有一個概念叫“無限學習曲線（infinite learning curve）”，告誡創始人要不斷加強自我學習。當然，更重要的是落實在實際執行力上。
第三，在創業地的選擇上有戰略考慮
創業地的選擇似乎不是創業者和投資人特別關注或強調的問題。但我認為創業地點的選擇決定了創始人和創業公司獲取人力資源網絡的能力，具有十分顯著的戰略重要性。
例如，側重銷售的創業企業屬於人力密集型商業模式，不應在類似硅谷這樣技術人才聚集的地方創業，而應該在勞動力成本相對低廉的地方創業。在中國，創業氛圍最濃的兩個城市當屬北京和深圳，特別是北京，聚集了各類型優秀的創業者、一流的技術團隊、和幾乎所有Top Tier的VC資本，同時，這兩年杭州和成都也是技術創業公司紛紛湧現和聚集的城市，而上海則可能更適合電商、餐飲行業的創業。
第四，看待問題有獨特的視角
優秀的創始人看問題的角度常常與周圍人不一致，會有自己獨特的見解。而甄別一個人見解是否真正獨特（而非瘋狂）的核心，不在於其在大眾一片反對聲中堅持己見（固執和偏見），而在於其陳述見解中如何與眾不同（理性和洞察力），重點在於創始人在哪些方面比大眾知道得更多、理解得更透、揣摩得更深。
第五，是真正的創業公司領導者
優秀的創業公司領導者，不僅懂得如何高效委派工作，更能親自上陣獨擋一面。只知道委派工作不自己實幹的創始人，是幹部不是領導；只知道自己幹不懂得委派工作的，是螺絲釘而不是扳手。
第六，在創業路上，既懂得何時堅持己見、又懂得何時靈活調整
很多時候，創始人們被建議應該保有遠見、在遇到與周圍意見不同時堅持己見、在逆境中前行；此外，創始人們又被建議要看數據說話、聽用戶意見、保持靈活戰術、隨時調整方向。怎樣才能既懂得何時堅持己見又懂得何時靈活調整呢？核心首先在於創始人有明確的創業方向和投資發展策略，同時在創業過程中可以通過不斷實踐和與外部資源的交流互動，對原有的認知不斷反思、梳理和修正，及時明確其判斷基礎是否已發生根本或者重大轉變。如果沒有，則無論外部環境如何變化，都應堅定前行；反之，則應及時作出靈活調整。
因此，優秀的創始人懂得自信和謹慎之間的平衡、遠見與現實之間的調整、冒險與風控之間的選擇、短期利益和長期利益的取捨、外部和內部資源的整合。
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