今天，拼多多發佈上市後首份財報。財報顯示，拼多多第二季度總營收27.09億元人民幣，同比增長2489%。
成績亮眼，爭議依舊大。其實賺五環外人民的錢無可厚非。但有個前提：你的商品是真正的物美價廉。
美國的美元樹（Dollar Tree），走的就是這路子。
美元樹就像中國的“十元店”，店內所有的商品，只要1美元！
不同的是，它是個連沃爾瑪、亞馬遜都不敢輕視的對手。
關於沃爾瑪，有個“5000米死亡圈”理論，意思是沃爾瑪周圍沒有對手生存空間。但美元樹有一半的門店都開在沃爾瑪3000米以內，追著沃爾瑪打。
美元樹門店近1.5萬家，去年營收222億美元（約1517億元人民幣），毛利率比沃爾瑪還高，甚至能做到35%。
你不來則已，來了就想買。
1
乾的就是沃爾瑪、亞馬遜
美元樹處在一個大市場中，尤其是經濟不景氣的時候。
蛋糕大競爭也大，覬覦美元樹老大地位的對手有很多，如Dollar General，Big Lots，Family Dollar（2014年被美元樹以92億美元收購）等等。
但別的不說，有一點它們就遠遜於美元樹。在美國低廉物品零售行業中，只有美元樹做到了所有商品只賣1美元。
身為老大，美元樹的店面卻很不入流，基本有兩個特點：小，亂。
美元樹的店，面積約7000平方英尺（約650平米）。相比之下，沃爾瑪一般是它的10倍以上。
店內的擺設，各種商品混雜，隨處堆積著紙箱，經常會妨礙推著車的顧客的前進道路。
美元樹的亂，和日本著名的堂吉訶德異曲同工。二者的“亂”，其實都蘊藏著“淘寶式”購物體驗——讓顧客不經意間發現好商品。
當然，這不是它敢和沃爾瑪對著幹的底氣。
它的底氣在於，商品多、便宜，以及購買方便。
美元樹的商品組合設計主要有三類。一是“基本消費品”，約佔全部商品的50%；二是“多樣化產品”，約佔45%，比如玩具和禮品；三是“季節性商品”，比如萬聖節、聖誕節用品等，約佔5%。這三類商品，基本滿足了日常需求。
論價格，沃爾瑪的“天天平價”，在美元樹的“天天低價”面前被秒成渣。同樣類型的產品，美元樹的價格能比沃爾瑪低個20%。
所以美元樹喜歡把店開在沃爾瑪附近，方便消費者對比價格。
它還喜歡把店開到住宅區附近。因為美國的住宅區大多離大型超市較遠，人們每次採購都得興師動眾。這又是一種截流手段。
由於店面小，美元樹可以將店設在離停車位更近的地方，顧客下車走幾步就能進店，而像沃爾瑪那樣的大超市，顧客得走上一二百米。方便顧客就是方便自己。
商品多且便宜、購買方便，這和亞馬遜的“無限選擇、最低價格、快速配送”差不多一個路子，而且還比亞馬遜更便宜更方便，所以亞馬遜拿它也沒轍。
但毋庸置疑，美元樹最大的優勢還是便宜。
而想從1美元且質量不差的商品裡賺錢，還做到這麼大規模，難度可想而知。
所以“美元樹如何盈利？”這是個曾經困擾美國人很久的難題。
2
美元樹如何盈利？
今年，美元樹預計新增650家店鋪，發展喜人。
美國專家口中的“永久底層人民”（permanent underclass）是其主要推動力，外加一部分因經濟危機而不得不精打細算的中產階級。
這群消費者關注的永遠是價格是否足夠便宜，以及能否滿足需求。至於設計、材質、體驗等等，都是浮雲。
所以美元樹必須低價。為了保持低價進而盈利，它在三方面進行嚴格把控。
一、運營成本
前面提到，美元樹的店面面積不大，主要就是通過小店滲透和大超市競爭。
除此之外，每個店的員工數量，通常在5個以內。在一些客流量比較少的時間段，基本只開放一個櫃檯，方便管理。
人少，就得提高效率。美元樹的重點就在於提高各門店的銷售效率。
美元樹的門店經理，要熟悉8000—10000種產品，並根據當地的消費趨勢對貨品的數量、儲物架的面積進行相應的變化，比如要會根據當地消費者的消費邏輯安排貨品排列，讓消費者產生“這個也缺、那個需要”的消費慾望。
二、商品來源
美元樹的三類商品裡，佔大頭的“基本消費品”基本不賺錢，目的在於吸引消費者進店。真正盈利的是“多樣化產品”和“季節性商品”，因為這些商品使用率不高、品牌性不強，質量要求較低，進價自然也更低，於是就有利潤。
這些是大致思路。具體的做法，主要有三點。
1. 每種商品品牌不超過3個
在美元樹裡，任何一個門類的商品都不超過3個品牌，這就使得它可以通過採購大批量商品進行壓價。
2. 採購尾貨
美元樹有許多“秘密採購員”，遊走於各個會所、網站、展銷會，通過各種渠道，低價購買各個倉庫的尾貨。
最好的消息，莫過於廠家商品已做好，卻被取消訂單，這樣就能以超低價格買進。曾經，他們以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片，不到兩週便銷售一空。
這種做法，對於廠家、美元樹、消費者，是三贏局面。
但當美元樹發展出幾千家店後，採購尾貨這種討巧的手段就顯得力不從心了。時至今日，尾貨商品佔美元樹商品總量的比例不到10%。
3. 不選大牌
在美元樹，很少有主流品牌，大都是市場上見不到的小眾品牌，還有一些廠家貼牌生產的自有品牌生活用品。但美元樹強大的採購能力，也經常能吸引到大品牌主動與之合作，為它定製獨特包裝，以方便賣1美元。
另外，美元樹和很多美國零售商一樣，會選擇亞洲製造的零售商品，將製造成本最小化，而跨境運輸的成本則可通過大批量的供應來平攤。
三、物流建設
美元樹建立了11個配送中心，有95%的商品是通過配送中心送到門店（沃爾瑪的這一比例為80%）。這不僅節約了物流成本，也加快了存貨週轉。
同時，它還進一步改善了零售終端系統，大約有2700種日常消費品，可以通過“自動補貨系統”來配送，這大大提高了存貨的週轉速度。
美元樹的物流強大，但它並沒有像很多超市那樣提供送貨到家服務，只支持上店提貨。這樣做是為了降低物流的邊際成本——消費者開車至門店就不會僅僅提個貨，反而會再購買一些商品。
3
多折騰自己，少折騰用戶
作為供應商，和美元樹做生意是個令人又愛又恨的過程。
美元樹對供應商的要求很嚴格，比如必須是製造商而非外貿公司、必須符合環球製造商群體品牌GMC標準、公司有自己的外貿團隊並有一年以上出口經驗、通過一些國際認證.....符合這種種標準後，美元樹才會和你談判，隨後還會派專人去驗廠，層層篩選。
這些還好說，關鍵是美元樹壓價壓得太狠了，根本賺不了多少錢。但美元樹能帶來大量、穩定的訂單，又有良好的品牌信譽，所以發展中國家的供應商，仍一個勁兒地想和它合作。蒼蠅腿也是肉啊。
對於美元樹，這些工作也很折騰。其實只要它想，它還能找到價格更低的供應商，但它選擇了做好品控。這也許是因為美國的社會環境，也許是因為企業的價值觀。不管如何，它做到了物美價廉。
反觀同樣打廉價牌的拼多多，在2016年還有接近5個億的自營直銷收入，卻在2018年徹底退出了自營業務。
有人說，“沒有低端的品牌，只有低端的能力”。其實，我們缺的也不是能力，而是態度。拼多多完全可以自己做品控、貼上自有品牌，真正“關注中國最廣大人民的需求”；滴滴也完全可以“美好出行”，而不是去做性暗示的順風社交。
但他們的態度，正如程維說過的一段話：
“當你長到足夠大的時候，你才可以有自己的規則。等到你和地球一個質量，你會有更強的話語權，但如果你能變成太陽，地球就會圍繞著你轉。所以長大才是關鍵。”
“長大才是關鍵”，所以有的風險明明可以避免，也可以無視。
賈樟柯說：“當一個社會急匆匆往前趕路的時候，不能因為要往前走，就忽視那個被你撞到的人。”
企業一路發展壯大，別隻把用戶當流量，他們都是活生生的人。
閱讀更多 金錯刀 的文章
