导读
在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上它是一种管理方式。
它要不断的导入会计系统，要进行调整、分析经营策略。
稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。
接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。
面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？
稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。
结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。
当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。
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使员工认同正向的经营哲学
全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。
企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现 。
正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。
日本京瓷公司是从经营哲学入手来经营人心的。稻盛和夫先生不像有的企业，把理念说出来以后，只是让员工去实施。
他为了让员工亲身感受到这种理念的改变，以80岁的高龄，和日航的空姐站在一起，对同事、客户展露微笑，他的一些员工都激动落泪了。
他一定强调以经营哲学为始。
我们很多企业是亏损的，为什么？
第一是我们招聘员工赋予薪酬，但是往往只是用了他一双手。即使是机器人的时代，工业4.0也代替不了人的智慧，员工不是机器人，他有非常聪明的大脑。你不让他参与经营，没解放他的大脑，你的企业实际收益就会下降。所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题。
第二是没有调动员工的经营意识。有的企业家觉得，员工素质高低参差不齐，怎么去给他们讲经营意识呢？其实任何一个人都有经营意识，因为每个人都有家庭，每年每天都有家庭的预算，经营就是收入减去成本，这就是经营的意识。
另外还要掌握数据。现在很多企业看你的项目，不管报告做得多漂亮，没有数据支撑，那就只能“分道扬镳”。
第三个是不讲究经营会计。很多企业三张报表很漂亮，但是有些企业家连报表都看不懂，员工就更看不懂，所以我们企业要能够看得懂你的收入，要带着员工看明白，企业今天买了几个鸡蛋，今天花了几块钱，有没有收入。
第四个没有强调收入最大化，费用最小化。其实员工品德也可以用这规则来衡量。任何环境里，实现目标必须有坚定的意志和燃烧的激情，员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬业精神基础之上，这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入。
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以核算为核心的会计体系
给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系 ，让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值。
这里说的管理会计体系，和通常所说的会计（财务会计）有所不同。管理会计是内部的，财务会计则是对外的，特别是上市公司，必须定期按照规定的项目和格式进行公开。
对于外行者来说，财务会计比较晦涩难懂，计算方式也相对复杂，不利于公司内部员工的理解。
管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、促进企业效率的目标即可。
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阿米巴的核算
员工自主经营管理的灵魂，就是经营单元实效性数据核算。自主经营管理的核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式，使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据。
这种以数据管理为基础的做法，可以使简短的对话变得更加具体。各级经营长和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。
比如，在日本京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解得到的日计划数据都张贴在车间内，员工在每天晨会时即可以获得前一天的实绩、当前存在的问题和当天的工作任务安排，所有的成员都是边听边做笔录。
在晨会上反复传达，员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚兴趣。只有及时完整地了解经营数据，才能够有效进行经营决策。
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阿米巴模式不是一种管理工具
而是一种管理方式
在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上它是一种管理方式。
它要不断的导入会计系统，要进行调整、分析经营策略。
我们经常讲的经营分析会，是要引入阿米巴的核算体系，实现我们讲的循环改善。通过进行独立核算，自主经营，实现全员参与的经营体。
在这种经营体里，人人都是CEO，人人都要有经营的意识，要有独立的核算，都是一个利润单元，但是前提是你的哲学思想跟企业是一致的。
稻盛和夫从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，结合中国儒家思想，用最朴实的语言——“敬天爱人”，来设计日本京瓷公司经营哲学，可以说放之四海而皆准。
“敬天”就是坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则 ，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。
所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。
对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
在阿米巴实施过程中，最核心的点是追求销售额最大化和费用成本最低化，这叫单位时间附加值。
当然，不是说每个企业都可以引进阿米巴模式，只有满足相应的条件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。
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阿米巴经营管理的六脉神剑
在阿米巴模式的整个实施过程中，有六大误区，这往往造成期望与结果的极大偏差。
1、不仅是价值管理，更关注经营哲学
首先，阿米巴的整个经营管理不仅仅是会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。很多企业都有自己的经营哲学，但是让它渗透到员工的细胞里却很难。
我们在日本考察时，发现一个特点。任何实施阿米巴的企业，每一天都有一个10分钟左右的晨会。
晨会程序是，3分钟由员工轮换讲企业文化的价值观，可以背诵，可以讲案例，也可以讲其他的和价值观有关系的；7分钟用于反思前一天的单位时间附加值。
通过这种天天念、时时念的方式，整个经营哲学确实渗透到他们骨子里面去。中国很多企业把文化上墙、上报，但是没有进脑子，没有进入到血液细胞里去。
所以这一点很重要，我们学阿米巴，一定要学它的经营哲学。
去年，我作为一位辅导师，服务山东的一家实施阿米巴的企业，他们公司的员工都读了我的书。
公司的绩效考核就用单位时间附加值考核，结果越考核，问题越多，老板就产生怀疑、产生迷茫。外面都说阿米巴好，为什么在我公司就有问题，其实原因还在于企业经营哲学是不是统一。
所以阿米巴经营，不仅仅是价值管理，更重要的是经营哲学要渗透于经营管理的过程。
2、不仅是物质分配，更是全面薪酬管理
实施阿米巴经营的很多企业，把“单位时间附加值”作为薪酬分配的一个依据，你的附加值高，就给你奖金、发红包。
但是稻盛先生认为这样做是绝对的错误。如果只注重物质的分配，整个阿米巴经营就扭曲了。
海尔的自主经营体也是学阿米巴的经营，张瑞敏说中国目前的经济形势，大家都是“敬己爱钱”，而日本是“敬天爱人”，在这种环境中应该怎么分配薪酬？
我们在日本的学习过程中得到的结论是，员工每天的奖金、绩效工资，本身跟阿米巴经营没有挂钩。
但是京瓷的陶瓷铸成产品的研发很重要，每次阿米巴经营过程单位时间附加值比较高的人，他们会获得很高的荣誉。
稻盛和夫每年都会给科研人员发奖状，跟他们一起合影 。这不仅是物质分配，更是全面薪酬管理，这包括四个部分：
第一个部分是工资第二个部分是福利第三部分是寻求成长的机会第四个部分是企业文化
企业在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。
企业不能只重视其中一点，如果偏重于物质这一块，淡化了其他的因素，那么你企业的阿米巴经营一定会扭曲。
3、不仅是经营会计，更是及时准确有效
经营会计的数据要达到及时准确有效。
京瓷公司当天的经营数据第二天一早出来，而且这些数据直接让经营单元中所有人员都了解，这一点在中国许多公司实施不了。
通过经营数据的分析来不断改进作业，提高经营水平，而且经营数据一定要真实全面，类似于企业公关费这样敏感的科目也要在经营数据中列出。
如果企业的整个经营数据一个月才来一次报表，一年才12次反思。但是阿米巴经营是365天的反思，它是一个循环系统、一个分析策略。
企业实施阿米巴经营，引入经营会计不是为了数据，而是为了我们的反思和提升，为了解我们的差距。及时性的数据一方面能够让员工清晰了解自己的经营成果，另一方面还能够让员工知道目前工作的差距，及时采取措施进行改进，避免更大的经营损失。
4、不是垂直管理，而是面向客户
阿米巴经营采用的不是垂直管理方式，而是面向客户的管理方式。在企业管理中，阿米巴经营非常简单，没有传统的金三角形，这在海尔实施的已经比较好了。
打破传统的官级结构，内外部响应客户，这也是现在互联网企业的特点。阿米巴经营在整个研发、采购、销售过程的管理是一种面向客户的响应系统。
一般到了年底，企业最头疼的问题是定明年的经营目标，这往往是作为一个管理者跟公司董事会搏弈的问题，不选高不选低，一般选中间。
阿米巴经营采取的是佣金制，搏弈策略变成共赢策略。
佣金制在阿米巴经营的整个内部目标制定方面，十分有效，国内很多企业也在不断的去思考和尝试。
5、不是个人英雄，而是协作共赢
阿米巴强调单位时间附加值，收入最大化，费用最小化，再除以时间。在这个过程中，阿米巴经营单元最多可能40、50人，最小3、4个人，对阿米巴单元的划分是柔性组织的划分，划分的过程中，它强调的是协作共赢，而非个人英雄。
我们经常发现，企业往往强调企业英雄的时候，其中会孕含着风险。以前很多房地产企业颁发年终奖，销售冠军第一名，奖励多少现金，第二名奖励多少现金，得奖的人很开心。
但是业务人员都是个人英雄主义。当企业发展的效益非常好，行业上升的时候，讲求个人英雄主义，不会暴露出企业很多问题。
但是在企业发展低潮时，大家互相抢客户，无形中互相之间建立了壁垒，对企业的发展非常不利。
6、不是被动管理，而是自发经营
阿米巴经营不是被动管理，而是自动化经营，人人都是经营体。
温氏企业强调的是各家小客户，带领了56000多家；海尔讲的是“自主经营体”；华为是听见炮火的声音，“自主决策”；美的讲的是事业部改造。
这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是
让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着指令，靠着信息传递做决策，要么会出现利润下滑，要么会因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。阿米巴经营过程中，有很多类似的操作细节，企业可以做深入的研究。
我们希望中国企业的管理水平不断提升，特别是中国企业做大的过程中，更需要大企业做“小”，小企业做“活”，让整个企业变成无限布朗运动的结合体。
作者/演讲 | 李志华，华夏基石管理咨询集团高级合伙人
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