苏宁第三次转型大幕已经拉开，苏宁人正在以“争分夺秒”的状态抓住“苏宁小店”这一落脚点，让其成为苏宁科技的出口和超级流量的入口。尽管2018上半年已经开出了1000多家小店，张近东仍然认为，“小店进度还是不够，要加快，内部必须全力支持。”

作 者：张凯文 来源：中国企业家俱乐部

在“新零售”成为零售行业流行词的当下，苏宁小店在最近半年时间里横空出世，迅猛发展。

截至6月底，苏宁小店已经在60个城市布局1039家店。未来三年，苏宁小店将进入246个城市，开设5000家店，事实上这个目标还在不断提高的过程中。

苏宁小店是在苏宁智慧零售大开发战略下，孵化出来的一个“新物种”，现在北京苏宁小店的平均客流量可以达到600+人次，每家小店的日营业额可达7000-8000元，最高可达2万元。

在北京苏宁易购80后总经理郝嘉看来，苏宁小店是苏宁集团“小团队作战”，鼓励试错，事业经理人价值观和同心多圆产业协同下诞生的一个“试验品”。“智慧零售的本质就是线上和线下的融合，苏宁小店是最好的智慧零售产品。”郝嘉说。

观察和思考：

1、为什么苏宁小店成为苏宁智慧零售战略的排头兵？

2、苏宁小店，这个在新苏宁体系上长出来的新物种有何独特性？

3、支撑苏宁小店快速扩张背后的力量是什么？

带着这些问题，笔者参加了2018年9月6-7日举行的中国企业家俱乐部走进苏宁的理事互访活动，苏宁控股集团董事长张近东、苏宁易购副董事长孙为民、苏宁易购集团高级副总裁、CHO孟祥胜在活动上详细阐述了苏宁的战略转型、智慧零售布局以及人才战略。

9月17日，笔者又与北京苏宁易购总经理郝嘉、北京苏宁小店总经理宋锐等高管进行了深入的沟通，并通过参观和体验，切身了解了苏宁小店这一新物种的经营模式，以及支撑其快速崛起的团队力量。

苏宁小店，“智慧零售”孵化的新物种

1、即享即用

“场景”是“人”和"货“的触点。苏宁小店找到的场景是居家消费。

对于电商来说，快递物流最快也要“上午买，下午到”，但对于家里突然没有水果，炒菜突然没有油这种事情，顾客就会选择苏宁小店APP下单购买。这样的需求在半个小时之内就能满足，就是即享即用的本地服务模式。

除了线上下单，苏宁小店的APP还可以满足更多的场景，“例如，顾客在五点钟快要下班的时候，可以先在小店APP上买一个东西，然后选择到社区门店自提，这样，下班路过的时候，就直接拿走了。”宋锐举例说，“还有的顾客，自己不在家，但家里有老人可以收货，这样在任何地方下一个订单，就能送到家里。”

郝嘉也举了一个例子，“社区顾客要买西红柿，可以先在线上下单，再到小店去挑选成色好的，最后再买单。”

“现在苏宁小店提供周边三公里的范围内，0元起送，18元以上免费送的物流服务”，宋锐介绍说，“不够18元只收3元的配送费，买任何东西都可以送，可以讲这个配送门槛是最低的。”在郝嘉看来，让消费者得到满意的服务，是零售的关键。他说，“商品是同质化的，无论是线上还是线下，但服务是最好的竞争武器。”

国内首辆常态化运营无人车——卧龙一号在苏宁小店运行，它作为基于大数据和智能匹配技术的全新配送模式，在

2、小额、高频、快

“目前，小店的客流量是很大的，一个小店是7000-8000元的日销售额，最高能达到2万，每个消费者的平均单价是10元左右，每天的进店客户有600+人次。”郝嘉算了一笔账，如果有500家100平米的小店，一天的客流量就是30万+人次。

在苏宁小店，进店消费者的次数会比其他业态的店多很多，而消费者进店的频次越高，与苏宁小店的粘性就越强，这样就有机会将小店的客流转化到其他零售业态和消费场景上去。

郝嘉举了一个实例。在北京房山长阳的苏宁电器店，周围有7个苏宁小店，长阳店今年的销售情况不好，苏宁就用7个小店的客流量来反哺电器店，帮助他们宣传。郝嘉说，“长阳店面在二层，消费者不愿意光顾，但由于有了周边小店的高粘性群体，每个到店的顾客都能够得到一张卡片，告诉他来苏宁买电器，在某个时间段可以优惠100元。在消费者进入小店买完东西付款结账的时候，店员就把这个卡片给到消费者，虽然顾客未必会要，但由于频次高，每次顾客来，店员都会给一张，当这个顾客在发生购买电器需求的时候就会到长阳电器店去买。”

最近，长阳电器店的销售额增长了30%多，一改往日的平淡。这样通过对小店顾客的推送，转换给电器店的流量要比其他线下实体店对手强大很多。

3、千店千面

2009年左右，苏宁的供应链是以家电和3C产品为主，从2009年到2016年推进第二次转型之后，苏宁把整个供应链做了非常大的扩充，尤其是母婴和大快消产品，苏宁小店的铺货也是基于近几年的供应链铺垫。

事实上，每个小店都根据周边的客群情况和消费者的情况进行设计，苏宁会做预调研，产品的布局，出样，订货，都围绕着大数据分析的结果开展。

在店面经营的过程中，苏宁小店还可以不断地通过交易信息和支付信息来获得新的顾客数据。郝嘉说，“一定要推苏宁小店APP，这样才能逐步向着线上线下的销售额比例达到1：1、2：1的目标推进。”这样做的好处是，真正通过苏宁小店APP打通苏宁全产业，并通过用户数据的积累分析实现新一轮的循环。

“通过这些数据的后台分析，店员和管理者可以轻易地知道，哪个小区买什么样的东西多，哪个人群购买的，并由此开发出很多营销工具。”宋锐说。目前，每个小店店长都有三四十个顾客微信群，会经常把商品信息和日常小知识发送到群里分享。

随着时间的推移，苏宁小店的深耕，苏宁店员就可以知道这些小区的顾客品位怎样，消费的结构是什么，后台数据显示的非常清楚。

北京苏宁小店西马厂店里多了一位“服务员”——苏宁智能机器人，接待、解说、卖萌一身全能

4、研究本地人

郝嘉是2004年加入苏宁的，之前是土生土长的北京人。在他看来，早餐是北京上班族的一个痛点，比堵车还难解决。

今年在开发小店产品上面，他首先想到了要做早餐。为了能够推出早餐的“爆品”，郝嘉“三顾茅庐”请出了只给贵宾做煎饼果子的“京五爷”的厨师。由他们输出品牌、技术，培训员工，在苏宁小店销售。煎饼果子从4月份引入，现在很多苏宁小店门前都排队等着买。

除了京五爷，北京苏宁小店还引入了“一屉香”、“北冰洋”等品牌。现在，苏宁小店的早餐有43个SKU，包子、煎饼、三明治、果酱面包，切片面包，等等。

另外一个痛点也是来自郝嘉的切身感受，他的父母住在京北地带，经常因为周边没有好的菜市场而发愁，郝嘉发现这个痛点是北京居民普遍存在的，他果断决定，每家小店拿出20-30平米的面积做果蔬，这样就避免了家庭主妇要到几公里之外的大超市购买水果和家常蔬菜。

现在，苏宁小店早餐和果蔬的销售额占比能超过50%，尤其是周一到周五，早晨8:00-9:00，流量增长特别明显。

5、业态桥梁

小店关联着苏宁的其他业态，能够把苏宁科技、物流、金融、置业、文创、体育等八大产业串联起来。

郝嘉的团队举了一个正在发生的案例，钟汉良主演的《凉生，我们可不可以不忧伤》是在苏宁文创板块的PP视频首发，文创团队主动与苏宁小店团队做沟通，希望在全网首播前，要在小店做前期推广宣传，而小店也可以借助凉生的落地进行引流。

《凉生，我们可不可以不忧伤》在苏宁小店内的宣传

郝嘉举了苏宁小店与苏宁金融板块结合的一个例子。他说，“支付的最终目的是想让顾客在支付钱包里存钱，顾客习惯用苏宁小店的APP之后，可以在里面存一点儿钱，5块、10块的，这样可以随时购买，等有了较多存款之后，苏宁金融板块就可以做理财等相关服务了。因此，店员都鼓励顾客使用APP进行支付。”

目前，在核心数据层，苏宁控股旗下的易购、金融、科技、物流、置业、文创、体育、投资八大产业板块的会员体系是打通的，会员总人数达到6亿。有关消费者的数据及应用，很多产业平台都希望小店能够搭建这样一个桥梁。

6、快速扩张

从2018年1月开出第一家店，北京苏宁小店的扩张目标就从年初的180家不断提升到300家，500家，现在的最新目标是600家。

在郝嘉看来，门店扩张是最重要的，只有密集化地跟着物流去开店，快速占领市场才能抢占先机。

当然，

在信息化方面，郝嘉说，“所有店面的运营数字都可以实时地在我的‘慧眼’APP里展现，哪个店面的营业收入或者利润出现异常变化，我都会第一时间知道，并跟店长沟通调整方案。”

此外，苏宁还建立了很好的内部激励机制。例如，经营超过一年的苏宁易购直营店，希望更多的员工能把店面当成自己的店进行运营，公司会把赚取的利润拿出30%-40%给店里的员工进行分红。由于苏宁小店的运营还不到一年，仍在筹划这一激励机制。

2018年前7个月，北京苏宁小店团队从年初空无一人到几百人

郝嘉说，小店店长会按照星级分为五类，让店长有一个从一星到五星的晋升空间，四星和五星店长在工资上会有一个较大的升幅，而且如果推行合伙人制度后，四星和五星店长将直接变为合伙人。

除了激励，苏宁小店也有管控措施，例如安排电器店的员工去小店拍照，检查行为规范，例如，一进门店员是否说了欢迎光临，顾客走了是否说再见，商品的布局是否合乎规范，库房整理的是否整洁，等等。

新苏宁，转型背后的团队力量

7、“结果”说话，不是“一代官吏一代民”

苏宁员工一步步上升的标准就是绩效。80后总经理郝嘉就是一个典型案例。

在北京苏宁大区，他辅佐了三任领导，在第一任老总手下，他是通信采销部门的负责人，2011年第二任老总来的时候，他从通信部提升到3C部门的负责人；后来又提升到营销总监，管所有大家电；第三任老总来了之后，他成为总经理的A梯队接班人。

以郝嘉的第一次升迁为例，他之所以能从通信部门升调到3C的部门，就是因为在他带领下，苏宁的手机业务有了一次销量的飞跃。2010年，手机的销售还主要集中在北京中关村地区，当时，三大运营商采取“充话费、送手机”的策略，但主要渠道不在苏宁。郝嘉上任之后，通过与运营商的对接，抓住了智能手机在中国的发展趋势，使得新一轮的智能手机时代到来时，苏宁通讯的销售实现大幅增长。

苏宁不是一代官吏一代民，只要你踏实，有思路，有想法，就一定会一层层往上升。

8、小团队作战，先开枪后瞄准

为了鼓励创新，苏宁集团把各个事业部，各个大区，甚至一个新项目，新物种都交给一个小团队运作。

北京大区的苏宁小店是从2017年12月份开始筹划的，开始是由10来个人组成的项目组，在开出第一家店之后，几个核心高管一起到店里挑毛病，包括产品的丰富度，陈列摆放，等等。第一个店面打磨了将近两个多月，才开始布局第二家店。后来，在业务模式走通之后，才加快了步伐。

现在，由郝嘉带头的团队，每天晚上11点开会，凌晨两点多才散会，会把每天小店遇到的问题，进行分析和整改，这样已经坚持了几个月。

事实上，苏宁在转型过程中会遇到各种困难，公司鼓励小团队创新，小团队按照“小而全”的模式配置，同时实现了独立预算、独立考核，独立奖励等机制。

郝嘉也举了发生在苏宁小店上的例子。他说，“苏宁小店也面临着非常多的问题，如果所有问题集结到一起统一解决的效率很低，速度很慢，我们把所有的小店都划分成小团队，三两个人或者四五个人作为一个小团队，让他们分别去处理个性或者共性的问题，来设定标准，而且上层没有太多的指导，只给他们三个要求：第一，用户服务第一；第二，质量品质第一，确保安全；第三，销售额要实现突破。”

张近东说，“小团队作战，可以先开枪后瞄准，可以试错。在集团大的体系里，一个差错就可能把整个体系毁掉，但小团队不会。”

9、带好徒弟，饿不死师傅

在苏宁做事，每年都有新挑战。从一个基层员工开始，每年公司都会给出新的课题，一个员工在初级职位时可以在门店做销售，之后根据自身的发展可以做店面管理，经受考验之后，被提升为运营总监，逐步承担更大体系的工作，带更大的团队。

而且在每个岗位上，人力资源部门都要求岗位负责人找到自己的A梯队和B梯队，A梯队就是明年就能接班的人选，B梯队则是以后可以接班的人选。负责人要很清晰，自己主要带的人是谁。对于负责人来讲，必须要有意识地带下属。

在苏宁，不存在“教会徒弟饿死师傅”的现象，因为苏宁集团会给你更好的平台，如果你把这个团队带的非常好，就会给你更大的平台来管理。

如果被带教的员工出了问题，集团不会批评这个员工，而要批评带教人。当然如果徒弟带的好，师傅也会受到表扬，这样每个负责人都会毫无保留地把人带好。

正是因为有了“带教”制度，老的苏宁人，会把苏宁事业经理人的理念，踏实的工作作风，强悍的执行力等传统传递给苏宁新人。

“智慧零售”的顶层设计

10、智慧零售大开发

在过去的六七年间，苏宁在线上再造了自己。同时，苏宁正在进行“互联网+”的智慧零售转型。用张近东的话说，要把融合后的互联网技术再反哺到线下，推动线下实体业务流程和零售资源的升级。

2017年底，苏宁提出“智慧零售大开发”战略。“新苏宁”打造的是这样一幅图景：任何人，无论是拇指族、键盘侠还是逛街客，在任何地点，无论是在家、在岗、在校、在途还是在玩乐，都可以24小时乘以365天地在苏宁上找到所需、所享、所用。

零售在本质上就是让货和人产生连接，而连接的触点就是所谓的“场景”。如何让货与人更快的连接，如何让信息流、资金流和物流在货与人之间更快速的周转，就是零售商要做的事。

建立连接，已经成为苏宁“智慧零售”的发力点，其实质是要以互联网的方式跟顾客发生互动。孙为民介绍说，要同顾客产生粘性，首先要把商品数字化、顾客数字化、支付数字化；其次，要实现位置的数字化，知道顾客是在健身，还是在吃饭；时间延续的数字化，知道顾客看电影持续了多长时间，吃饭用了多长时间；这样，不仅知道顾客是谁，还知道顾客在干什么，偏好是什么，使得商品、支付、顾客与时间和位置的实时信息匹配起来，业务运作就能够发生根本变化。

现在，物流云、数据云、金融云和管理云，已经成为苏宁管理体系中最核心的东西。

11、同心多圆的产业布局

张近东一直把趋势看得比企业的优势更重要。2018年年初，他判断，行业竞争格局已经从企业间竞争转向产业生态圈的竞争。为此，苏宁再度升级了“智慧零售生态圈”，形成了同心多圆的战略布局，包括苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板块。

其中，苏宁置业是苏宁不动产持有与管理平台；苏宁金融可以助推金融与零售行业的融合；苏宁文创将数据整合入苏宁零售，成为营销平台；苏宁体育在自身发展的同时，可以为苏宁易购做品牌推广。

12、打造“苏宁子弟兵”队伍

在苏宁庞大复杂的智慧零售生态圈里，每个业务单元的差异都很大，他们在不同的行业，面对不同的用户，有不同的竞争对手，产品和业务模式也有本质差异，核心能力的构建也都不一样。

为了适应生态圈的快速发展，苏宁提出了小团队作战，利润中心制和内部市场化三个基本原则。小团队作战的基本逻辑就是把苏宁的经营组织“碎片化”。让每一个经营组织成为一个最小的业务单元，每个经营小团队都是一个利润中心，财务上的定义是很明确的。

当然，集团总部会对小团队提供专业的管理服务。包括资源的统一规划、调度、效益的评估和风险的监管等。另外，像物业的开发、装修的支持、物资的保障、媒介的管理、品牌的宣传、客服呼叫中心等也是由集团统一提供，实现后台资源与服务的共享。

虽然组织在快速扩张，但在苏宁文化当中，有一些元素是不能改变的。孟祥胜说，“一是拼搏精神，二是事业经理人的理念，三是对组织的管理和对团队的重视。”

“苏宁要打造的是‘人民子弟兵’，不是‘职业雇佣军’”。孟祥胜解释说。作为事业经理人，物质激励机制是基础，更重要的是感情的纽带和事业追求。

体现事业经理人这一理念的一个人才培养计划就是“1200工程”，也就是苏宁的校园招聘计划。对于每一位进来的大学生都有明确的培养计划，每隔两三年都要上一个台阶，目标是用八到十年的时间，让他们成长为公司的总经理和总监。

孟祥胜介绍说，当下，总裁级别的“1200工程”人员占比26%，总经理和总监级别的占比36%。事实上，此次被采访的几位高管郝嘉、宋锐等都是1200工程培养出来的苏宁子弟兵。（来源：中国企业家俱乐部）

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