為什麼越優秀的企業越重視學習？

為什麼學習華為近兩年這麼火熱？

為什麼任總說華為沒有秘密，任何人都可以學？

為什麼局部思維下的學習會讓變革失敗？

一、越優秀的企業越重視學習的三個理由

第一個，企業在從小發展壯大的過程中，要管理更多的人、更復雜的組織，它本身就要學會應對大企業病。

組織是一個很有趣的東西，變大之後，它的複雜度就自然增加，因為每一個人在組織裡面都有他的訴求，人的本性偏向於貪婪、惰性，你不去管理好，它就逐漸會走向低效率、複雜化，這是它的本性。所以我們如何去駕馭一個更大的組織，這是很多發展中的企業的一個共同訴求。

第二個，我們面臨客戶的需求消失和新需求的出現。

大家可能非常熟悉諾基亞的例子，其實在很多行業都在上演。比如家居行業，客戶更多的需要解決方案，不再是一個單獨的櫃子，或者他需要定製化。人工智能、家電、物流等行業，外部的環境在發生變化，很多行業都在發生轉變，從單一產品向多產品轉變，從多產品向解決方案轉變，客戶的需求發生這些變化，我們要去應對這些變化。

這些變化有的來自於技術的引領，我們的人工智能，3G、4G網絡的發展，包括芯片的突飛猛進導致手機的操作系統比電腦更方便等等；還有是客戶需求本身在升級，客戶變得更富裕了，不缺錢了，希望有更系統性的服務幫他解決問題。

客戶需求發生變化，企業一定要改進它的管理，改進它的業務流，改變組織結構、激勵方式等等。

第三個，很多企業會受到一個直接的壓力，就是競爭對手。

企業如果在一段時間裡不優化自己的管理效率，不優化自己的人才結構，不去做人力資本增值，如果僅僅去做更多的投資，找到機會就去擴充，公司有可能會隨著市場大環境的增長而增長，但他們會面臨一個巨大的壓力：如果同行的管理水平高於它，它將會被打得很慘。所以他一定要跑贏競爭對手，要贏得競爭。

說到底，不管是客戶需求的變化，還是競爭，還是組織效率，組織變大最終迫使他要進步的核心原因，還是他要活下去，他要持續的跑贏身邊的企業，他要學會在紅海里面生存，藍海一定是短暫的，然後他也要學會規模化，企業小，會長期沒有競爭力；長大了，需要更復雜的管理；再長大，他需要跑贏競爭對手。

任正非先生說的很經典的一句話叫“企業之間的競爭，說穿了是管理的競爭。”

這些挑戰，不管我們的人力資源總監和培訓經理有沒有觀察到和聽到，它一定存在於企業高層的經營壓力當中。很多企業家不一定感受到是這樣的系統性的壓力，但是最終他去分析，一般都會來自於這三個方面。

所以與之匹配，就必須有一套對應的管理課程和諮詢方案來為他們服務。

二、企業最重要的學習內容，是實踐出來的規則、規律，而不是理論

因此，我們再回過頭來分析一下，企業之間的競爭說穿了是管理競爭，這個管理的背後，本質上是什麼東西呢？是規則。

所謂的管理，是一套管理規則，我們最終要用規則的確定性來應對結果的不確定性。管理一定不是撲朔迷離的，一定是有道可循的，否則的話我們就不需要學這套東西了，德魯克的存在也沒有什麼意義了，華為也不會說自己是學習西方公司了。華為沒有套路去有章可循的話，它也不會走向未來。

我們所有的企業最終都會有一套方法在紅海里贏得競爭，就是規則，結合市場需求、結合戰略目標，找到與自己最匹配的規則。

因此任正非先生還有另外一句話很經典，就是“用規則的確定性來應對結果的不確定性”。這個目前我們在很多優秀的企業都實現了，德邦物流說他的人力資源規則就是學的華為，吉利汽車說它也是學的華為很多，海康威視說他的研發、人力資源、戰略都在學華為。這些企業目前都是學了華為的規則。

這個規則本質上不是來自於華為，是來自世界五百強。因此我們要做一個優秀的企業，就得學最優秀的企業。

基於這樣的一個結論，喬諾商學院決定不遺餘力的構建一個學習產品，讓我們的企業能夠直接對標最優秀企業。

一些企業有這些需求，他可能會去請老師來培訓，結果發現這個老師太理論了，或者離開實際業務太久了，還有可能請的老師水平還不如我們高官水平高。但是請華為這些高管來培訓的話，又非常貴，那怎麼辦呢？

我們最近構建一個公開課的場地，讓大家能夠派四五個高管一起來，低成本、高效率地參加學習。我們構建的這個學習氛圍，強調的是用管理、用規則，用這些枯燥但是充滿意義的東西，來應對這個世界的不確定性。

三、局部思維的危害是巨大的，系統思維與視野是企業高管的必修課

很多企業是這樣的：

他們聽到阿米巴，很激動，說我們要推阿米巴，阿米巴能拯救公司；

他們聽到了王陽明心學，很激動，說王陽明能拯救公司；

他們聽到流程再造，很激動，認為流程再造能拯救公司；

他們聽到股權激勵，又認為這個東西能拯救公司；

……

這些都是局部的思維，這是一個企業很容易失敗的原因，他們都喜歡用一場運動來替代企業需要的長期改進，一場運動3-5個月就結束了，而企業需要的是長期生存，是長期艱苦奮鬥。

企業的變革，到底是從戰略入手還是從流程入手？是從組織結構調整入手，還是從績效激勵入手？或者從財務變革入手？

有些企業發現組織活力有問題，就首先解決幹部管理的問題；後來發現是績效分配不均勻導致活力缺失，轉而做績效；後來又發現戰略有問題……

公司裡面每個模塊都會有問題，戰略沒有完美的，流程沒有完美的，組織沒有完美的，績效沒有完美的，財務沒有完美的，都存在問題。究竟從哪裡入手，企業高管心中應該有一個全局性的認識，認識清楚之後會有一個基本判斷。

喬諾商學院舉辦的「對標華為：迴歸客戶」管理論壇的價值可以分為這三個方面：

第一個方面，是一個開眼界的過程。

我們很多管理者、很多企業家都是辛辛苦苦打拼，把公司慢慢帶上來，也學了很多亂七八糟的管理學，但是始終沒有摸到裡面最核心的脈絡。很有幸，任正非先生在四十四歲創業，也是沒有摸到，後來他一步一步把這些東西學會、總結出來，成為了一個有章可循、全局的管理體系，所以這個學習讓我們一下子看到世界上最優秀的管理體系的時候，是一個開眼界的過程。

第二個，一個高管班子聽到同樣的方法論、同樣的故事，用同樣的方法、同樣的理念去做事情的時候，會降低內部用不同方法論、不同思想做事的成本。

因為這套方法論在華為、IBM、GE這些優秀的公司都很有效，你的組織沒有什麼特別的，德魯克說組織的管理相通性是百分之九十，這套東西對你來講也是有用的。如果你們用共同的語句，你們都用BLM來做戰略，那當然是一樣的高效率。

第三個，學了戰略管理，又學了業務流程，還學了人力資源，自己一定會有一個啟發，帶著問題來的時候，一定會帶著一個解決方案走。

“我終於知道我核心的問題出在哪了，我也知道我應該用什麼方法去克服了！”找到組織應對客戶需求、組織管理效率提升、贏得競爭的方法，下一步應該做什麼，會有一個基本的思路。

在這樣的思維和結構之下，我們用二十年的耐心去構建管理體系，一次一次迭代中進步，我們就會不經意間成為時代的領導者，運動式變革就如兔子賽跑，長遠而言，是趕不上烏龜的。

四、這個全局結構是什麼？

任正非先生2014年總結了華為過去成功和未來取得繼續成功的三個核心要素：

1、強有力的領導班子；

2、管理規則；

3、一大批奮鬥者。

我們將其總結為十八個字進行深度學習：

1、「激發組織活力」

幹同樣的事情，我們能不能幹得過華為？

2017年我帶領一家新能源公司來華為參觀學習，他們感受到華為的超強執行力之後，一位企業家就問“你們剛做了光伏逆變器，突然就成為了領導者，我想你們近幾年有計劃進入我們領域嗎？”這是企業家看到華為的組織能力後的真實擔憂

華為對組織活力進行了系統的管理，形成了“力出一孔、利出一孔”的機制，讓這家公司處在一個簡單、高效的“利益驅動系統”之中，反應出來的結果就是執行力更強。

這是華為和很多企業的本質區別所在，當然這種執行力之下，戰略管理能力和業務流程能力都得到了逐步提升，也就形成了今天的局面：華為在管理上處處領先，處處值得我們學習，但是本質還是要從這裡開始。

華為的人力資源管理實際上是通過「文化、幹部、績效、激勵」四個關鍵抓手，把組織活力問題，執行力問題很好地解決了。

「管理論壇」第一天，華為前高管會告訴我們，如何通過文化、幹部、績效、激勵不斷為公司的戰略目標提供源源不斷的組織活力。

這也應該學習華為管理的核心之所在，我們有一家客戶叫德邦物流，他們董事長就在2018年1月的一次內部大會上講，我們就是學習華為的人力資源管理學到了60分，而成為行業領先的。我想雙胞胎、海康威視和最近第一季度完成2017全年目標的那家化工企業不都是如此嗎？

值得慶幸的是，這次主講嘉賓不只是華為公司17年經驗，也是德邦、雙胞胎的人力資源首席顧問。

2、「簡化業務流程」

業務流程的改進，本質就是2件事情：

1）圍繞商業本質、公司戰略對現有業務進行真實的反映，這就是「流程框架」

例如：華為的16條主業務流程，就是這個，近幾年終端和企業網戰略需要，在原有15條之上增加了「渠道管理流程」，就是對戰略和商業本質的一種反饋；

2）基於客戶需求不斷地把最佳實踐固定到公司內，變成公司的標準流程。

什麼意思呢？公司一定會有一些優秀的銷售模式（比如2004年蘇丹代表處的鐵三角模式），如果員工都在遵循最佳的做事方法，逐步把它提煉出來，變成整個公司的方法固化下來，就會大大提高原有運作效率，這就是流程優化。我們要時刻對市場變化、客戶需求變化作出敏銳的判斷，時刻對最佳實踐保持好奇心和敬畏心，自然就會做到以客戶為中心了。

所以大家看華為過去的IPD、ISC、LTC等所有的流程變革，這種大變革都是流程變革，本質上就是不斷的在做規劃、做最佳實踐。讓流程一方面對準公司戰略需要，一方面對準客戶需求（客戶需求本質就是Faster、Better、Cheaper）。

為什麼任正非先生在內部推行“日落法”？本質就是告訴我們對流程優化的時候一定是基於整體考慮的，一定要簡化，而不是複雜化。

簡化業務流程，會讓客戶感受到更快的服務，當然簡化的過程是要以質量為前提的，最後呢就是降低整體運作成本。這些都會直接影響到客戶的感知。

什麼是以客戶為中心？圍繞客戶不斷變化的需求以及時代的進步，持續簡化業務流程這就是。

3、「聚焦關鍵戰略」

戰略這件事情很多公司理解錯了。

3月底我們有一位幾萬人的公司在聽我們課程，副總裁說：“我們公司的戰略其實是很清晰的，只是我們員工不知道自己要幹什麼。”老師當時就打斷了說：“這恰好說明你的戰略其實是不清晰的。”

什麼叫戰略清晰？

就是每一個部門的首長清楚他所領導的組織（事業部、部門、項目組等）的機會點在哪裡，他的重點工作在哪裡；每一個員工知道他的機會點在哪裡，他的重點工作在哪裡，然後形成一股合力，是整個公司的戰略目標和整個公司的機會。

我們給一家公司做過諮詢，我們發現之前它的戰略只有一個人做，就是老闆，這個公司慢慢失去了它的戰鬥力，我們後來分析華為是怎麼做的，就是兩句話：一個是自上而下，一個是自下而上。

自上而下，公司給一個戰略指引，就是說我明年要去哪裡，要增長多少才算成功，就是幾個數字，一張A4紙幾句話搞定，然後呢這是公司級的，這是一把手要認真琢磨的幾句話，它取決於市場洞察和公司的戰略意圖；

自下而上，就是每一個部門每一個員工要清楚的知道自己的機會點和未來的重點工作是什麼，他們梳理出來向公司層層彙報、評審，最終具體到每一個機會點和應對策略，最終這個“孩子”是他們根據戰略指引和自己市場的真實情況構建出來的，他們一定會認的，評審一直不過的這種人也存在，組織不要允許這樣的人存在，要用智慧去克服。

五、華為專家這麼多，我們該向誰學習？

這個特別關鍵。市面上很多對標華為的學習，其實有時候是丟失了問題的本質。

很多人請一個華為很牛逼的人，然後講一些華為的經歷，這是對標華為嗎？我認為這不是，這很有可能是東施效顰。我們要看華為成功背後那個不變的東西，不要總是看它變的東西。它今天在用這套任職資格，明天又是另外一套任職資格，任職資格背後的核心精髓，背後萬變不離其宗的東西，才是我們要學的。

所以專家這一塊，我們非常強調這個人不僅在華為公司有成功的經驗。

首先要經歷過華為變革的關鍵期，一定是九幾年加入，工作了十幾年之後離開，這才是高手。但是，我們更強調的是另外一個東西，他是否在變革當中總結出背後不變的東西，並且不是他個人總結出來的，是整個華為公司都認可的東西，這個非常重要。

我們第一位分享嘉賓毛為民老師，

首先必須在文化上面能夠體現出他的這種活力和執行力，同時要在幹部選拔上面要注重選拔和淘汰，讓幹部流動起來，否則的話幹部板結了，怎麼會有活力呢？還有績效和激勵，是高度對準公司的目標的。這些分享，都是需要對華為有深刻的理解的人才能講的。

但這個不是最重要的，最重要的是他同時也服務過很多的民營企業，真正幫助他們成功過。我們和毛老師是幫助雙胞胎、瑞江化工等公司成功的。有個數據，第一個季度完成去年一年的業績，這是非常了不起的事件。激發組織活力是這個背後的本質。這四個抓手，毛老師來講是足夠權威的。

第二位是我們的蔣偉良博士，在行業內很有名，推動了幾家公司的變革都取得了重大的成功，我們最近的一個案例就是公牛插座，它的流程再造是我們蔣博士來主導完成的。

除了華為的經驗之外，更重要的是對中國主流企業的變革有充分的經驗，並且知道火候，知道問題的根本點在哪裡，知道流程再造的背後的底層邏輯到底是什麼，這比老師個人身份的豪華性更重要。

包括第三天的張繼立老師，張老師也是真正在華為打過勝仗，同時這幾年幫助美的、海康威視等主流企業做了重大貢獻。

讓這三位專家的時間湊在一起是相當難的。這三位都是掌握了管理背後的本質心法的人，不只是講華為，更多的是講這套方法背後不變的東西。

六、企業學習的本質，是組織系統學習，不是部門割裂學習

說實話，一般來講不超過五個億的企業我們不建議來。因為規模比較小的時候，公司的核心任務是打仗，少一點學習，多一點幹活，先跑過生存期。當然董事長個人來學習是可以的，擴充一下視野。

那麼五億以上的企業，一般來講他們會面臨很多壓力，剛才說的幾件事情，戰略規劃不清楚，人才不知道怎麼激勵，業務流程混亂導致內部溝通協同效應很差，跨部門的溝通相當困難，這些問題都會在組織裡面出現，我們稱之為大企業病。

具備大企業病特徵的任何企業都應該來這裡學習。除非這個公司現在已經非常的有序，高速增長，未來五年、十年之後，這套管理體系依舊能發揮作用，那我覺得他是不用來學習的。但是除此之外的企業，五億以上規模的，都應該虛心的向華為公司學習。

什麼人來學習呢？毫無疑問，董事長、總裁，包括營銷、產品研發這樣的業務線高管是首要人群；其次是他們的自身團隊，戰略管理、企管部、人力資源、財經財務高管。這樣的高層組團學習才有威力，白天學習，晚上討論，大家把自己的問題拿出來，在這裡達成共識。一個人、兩個人來學習是沒有太大意義的。

我們有個企業的高管來學習，課程中間他和我們溝通，說後悔沒有把高管團隊叫過來，這是大家達成共識的多麼好的一個時間，我有很多問題都沒有好的方法來解決，今天老師都給我解決了，但我自己回去又解決不了。

這個活動就是「迴歸客戶」管理論壇，已成功舉辦五屆，受到企業管理者的一致好評，第六屆廈門站將在6月7-9日舉行：

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