（商業領軍/於建民）
導讀：中國有很多低調的隱形冠軍企業，雖然不怎麼作秀、上頭條，但是它們的業績卻非常驚人。
在中國文具市場，也有這樣一個隱形冠軍，他賣筆，賣到了一年63.6億的驚人業績！
▎他把一支筆 一年竟賣了63.6億
在中國很有很低調的隱形冠軍企業，雖然不作秀，但業績驚人。
例如：老乾媽、王守義十三香、公牛插座等這些隱形大佬一年銷售都是十億級以上，淨利潤都是億級、幾億級，如老乾媽2016年業績45.49億、王守義十三香2016年業績16.57億。
在中國文具市場也有這樣一個低調的隱形冠軍，在文具市場做到了一年業績60多億。
小文具，一支筆賣出了大生意
2017年，他一年狂賣63.6億
中國文具行業是典型的"小產品、大市場"，雖然市場規模超過1000億，但是從事文具製造的企業高達8000家左右，參與者眾多、中小規模這居多，90%的文具生產企業年銷售額低於1000萬元。
而它——晨光文具，卻做到了年銷售達60多億，而且連續多年保持超過20%的高增長率。
2015年，晨光文具營收37.49億，同比增長23.19%，淨利潤4.2265億，同比增長24.57%。、
2016年，晨光文具營收達到46.62億，同比增長24.36%，淨利潤4.929億，同比增長16.63%。
2017年，晨光文具營收達到63.6億元，同比增長36%；淨利潤6.3億元，同比增長29%
在這樣一個市場，一個企業連續高速增長、做到63.6億規模，可謂業績驚人，絕對的隱形冠軍！
創始人創業歷程
從業務員到總代理 再從總代理到自有品牌
然後成了中國文具第一品牌
他從推銷員開始，然後做了代理商，最後又做了自有品牌，完成了從普通業務員到渠道代理商、再到自營品牌老闆的大逆襲！
晨光文具創始人之一的陳昇明、17歲進入文具行業，做一名普通的推銷員，從一個普通的業務員做起。
之後，他逐漸成長為韓國、臺灣等新潮文具的總代理商。他所代理品牌中較為有影響力的是麥克美高品牌，但在1997年金融危機中，這家知名度不錯的公司卻也難以擺脫倒閉的命運。
上游廠家的倒閉，讓陳昇明被迫思考轉型問題：到底該向上游開工廠還是向下遊開零售店?
換句話說，這是一個做自有品牌運營商，還是做零售商的選擇。
思考再三，陳昇明最終選擇了做品牌商——開造筆工廠，對造筆一竅不通的他特意聘請專家，一邊學習一邊摸索。他認為：“在沒有任何品牌支撐的情況下最好的方法就是建制筆廠。”
晨光文具創始人陳昇明
1999年，晨光完成了代理商向品牌商的轉型，開始打造自有品牌晨光。
歷經十幾年的發展成為了中國文具第一品牌。
目前，晨光在國內書寫工具細分市場所佔份額達到9%左右。
▎文具大王的商業秘訣
產品+渠道，成就文具大王
在一個同行90%銷售額低於1000萬元的狀況下，晨光的業績竟然高達63.6億，幾乎是多數業內同行的600多倍。它究竟是如何做到的？
文具大王的成功密碼！
產品+渠道，成就文具行業隱形冠軍
注重產品力打造、渠道網絡建設，是晨光文具成為行業大佬的兩大法寶。
1、注重產品力打造
1）注重研發、設計，研發投入行業領先
雖說文具是個小產品，但是要做好絕對也是要下功夫，晨光文具對產品的研發、設計極為注重。
僅2015年，晨光全年開發新品 1907 款，重點開發品類包括筆芯、兒童美術產品、辦公產品、紙品等。
2）更新速度快 滿足學生“求新”消費特點
學生是一個喜歡嘗試新鮮事物的消費群體。
為了抓住學生的心理，晨光推陳出新、更換包裝的速度極快，滿足了學生“求新”的消費特點，高頻的推出新產品，形成持續性消費，而一旦產品有特色，在學生中還能形成潮流型消費，在學生群體中，更是有持續收集晨光文具的消費者。
3）品牌延伸、豐富品類
在通過筆芯確立文具大王的品牌之後，晨光進行了品類擴張，從筆芯延伸到其它文具用品。
如今的晨光除了筆芯以外，對相關產品進行了品牌延伸，提供了一站式消費，例如熒光筆，橡皮，訂書機及釘子，尺子，各種筆記本，小剪刀，便籤、筆筒，筆袋，修正帶，修正液等
可以說，在文具這個小產品上，晨光並沒掉以輕心，在其年度財報中更是“通過調整組織結構，公司設計研發方面的功能組織進一步加強”來進行強調，足見其對產品研發的重視。
2、渠道為王
晨光在渠道運作上，符合眾多快消行業大佬的風格，注重渠道網絡體系的構建，充分發揮渠道為王的特點。
1）龐大的終端網絡，近7萬家零售終端
截至2015年12月31日，公司在全國擁有30家一級（省級）合作伙伴、近1200家二、三級合作伙伴，超過6.8萬家零售終端（54,779家標準樣板店、8,464家高級樣板店以及5,345家加盟店）。此外，公司在泰國和越南擁有1800多家零售終端。
目前，這一數字更是擴大到近7萬左右，可以說晨光在渠道上構建了一個強大的網絡體系。
2）渠道品牌化、構建品牌影響力
品牌傳播的方式中，有兩種主要方式，一種是媒體傳播，另一種是渠道傳播，通過渠道形象進行傳播。
晨光文具與得力文具通過媒體的拉動不同，
它所採用的方式和公牛插座的方式類似——渠道中端的VI形象建設，統一為經銷商代理商更換門頭，全國7萬左右的終端，就是7萬多個活的品牌廣告。（晨光的這種品牌化的連鎖經營模式並非一蹴而就，而是有個循序漸進的過程。2004年做渠道建設時，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光稱之為“樣板店”，這為晨光開展加盟連鎖打下基礎。現在晨光的加盟政策中明文規定，樣板店有申請加盟店的優先權。）
3）廠商深度協同合作 構建渠道網絡聯盟
經過十幾年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度協同合作的關係。
2004年開始，陳昇明下決心規範渠道。在此之前的兩三年間，他一直把擴大生產規模作為重頭戲來抓，當時的渠道屬於完全開放性的，代理商都是多品牌經營，甚至都有賣100家以上產品的省級代理。
管控渠道轉型，做品牌專屬渠道
從不願意按要求合作到形成穩固合作關係
最初規範渠道時，晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。起步階段，很多經銷商認為晨光的做法屬於砍了自己的財路，不願意合作。“實力最強的經銷商能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致，溝通效率高的來合作。”
但是晨光通過自己的運營能力改變了經銷商的看法，並逐漸形成了穩固的合作關係。
幫經銷商做成當地行業中最大經銷商
構建戰略伙伴關係
畢竟晨光的實力在那，晨光在很多城市就不一定選擇最大的，有可能第二、第三名。如果經銷商原來是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以後都是這個城市最大的經銷商，而且經營質量是最好的，這在全國有成千上萬的成功案例。
晨光的經銷商被稱為“夥伴或者叫戰略伙伴關係”，在陳昇明看來，廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關係，但雙方思想高度保持一致時，這種關係就不一樣了。“我們的合作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒錢賺，他付出以後可以暫時不要回報，但是你的客戶不可以。”
備註
渠道成功管控，是超強品牌力和運作能力
渠道管控一直以來都是難題，也是眾多企業的一個難題。能真正做到位的極少！
中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌症。
但是，在這一點上，晨光卻做的極其到位，陳昇明曾自豪的表示“晨光的省級分銷商沒有一例串貨案例，一例都不會有!”
這種成功管控的背後，一方面是晨光經過多年打造、越來越強的品牌力，另一方面是極強的運作能力。
通過出色的品牌力、運作能力，讓經銷商賺到錢、乃至於賺到大錢，經銷商的認同感就會越來越強，並積極配合、完成運作要求。
晨光創始人經銷商經歷
指導經銷商精準到位
晨光的創始人陳昇明本人就是從銷售到經銷商、全國總代一路走來，對於經銷商遇到的很多問題，都很清楚，對經銷商進行溝通、指導，都能精準到位。
同時，晨光也打造了一直高效的管理團隊，在渠道管理上，快消品領域的寶潔、可口可樂均有超過1萬名銷售員，統一、康師傅最少也需8000名業務員，但晨光總部只需投入60人，陳昇明的秘訣就是：“層層投資、層層分享。”。
解決了“賣什麼、怎麼賣”兩個重要問題
企業做成行業領先水到渠成
在營銷中，有兩個關鍵問題，1、賣什麼 ？2、怎麼賣？
能把這兩個問題解決了，並超越對手，就能做到行業前列，如果這兩個關鍵問題上，做到領先，那麼就很容易成為行業王者。
在文具行業，無論是賣什麼（產品力的打造），還是怎麼賣（品牌形象建設，渠道網絡體系的建設、管控等），晨光無疑都做到了很多同行做不到的程度，超越對手也是自然而然的事情！
這也是一支筆、一個文具市場，它的業績能做到90%同行500多倍業績的秘訣！
這一點，同樣是值得國內其它企業學習和借鑑。
思路決定出路、佈局決定結局！
在這樣一個規模行業，一個眾多中小規模居多的行業中，晨光文具卻做到了63.6億，遠超同行，其中太多值得其它企業學習！
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