大家都知道柯氏四級評估，我認為柯氏四級評估中反應層和學習層的評估更多是基於培訓課堂效果的評估，而行為層和結果層是對後期學以致用效果的評估。其實評估的目的不是為了下結論，也不是為了僅僅論證培訓的效果，評估的目的更重要的是為了找到價值點和優化點，以期對項目進行優化，對其他項目有借鑑價值。
本文希望對學習項目的評估提出有效的方法。首先我們需要聲明的是評估的前提條件是在學習項目設計階段就有明確的可評估的目標，基於目標才能有效評估。結合柯氏四級評估模型和過往的項目經驗，我們提出學習項目評估的四層次模型。
感知層：學員對於培訓和整個項目感知的評價
我們在前文提出過，學員來參加培訓不僅僅是要獲得知識解決問題，他們也希望在整個項目中感受到美妙的體驗，而這種體驗也會提升他們對於知識學習的效率。在柯氏四級評估中的反應層是指在課堂上學員的滿意度水平；我們提出感知層是希望對學員在接到報名通知開始到整個學習項目結束（結業典禮）時整個過程中的感知。這包括：課程和老師的滿意度、教務組織的滿意度、學習過程中的舒適度、學習過程中的趣味性、學習中與他人交流等維度。
經過這些維度的評估，項目負責人可以找到項目實施過程中的亮點和優化點。
成果層：有形成果，能夠在整個過程中沉澱
在績效管理領域開始流程OKR（Objectives and Key Results）模式，我一直倡導在學習項目中要實現“無形價值有形化”，就是要用有形的成果來展示學習的價值，並進一步成為解決業務問題的中間產物。比如我在新鷗鵬集團上課時，訪談一位負責教育板塊的總監，她正在策劃一期新開學校校長和教務長的培訓班，我問她希望這個項目輸出的成果是什麼，她說“希望能輸出《新校區運營手冊》”。我們看到這個手冊就是關鍵的項目成果，同時也是未來提升新開學校運營效率的中間產物。
前文我們指出過這樣的中間產物有很多，包括學員學以致用的優秀案例、業務手冊、優化後的流程、針對解決業務問題的實施方案、微課等等。至於要實現哪些目標，評估哪些內容，在項目設計階段就要與Sponsors達成共識。
反饋層：學員上下級反饋
在柯氏四級評估的第三級評估，是行為層的評估。但是如何去評估學員在行為層的改變，我們無法在技術上採用全程攝像的方式，對員工的每一個行為逐一評價，來判斷其行為是否有反生改變。
誰最有資格來評價他們行為的改變？是他們身邊的同事，尤其是其上級。如果學員本身就是管理者，那我們還要邀請他們的下屬進行評價。在有些學習項目中採取測評的方式，其精確度取決於問題的設計，是否在行為層面容易觀察。在前文我們提出，對於學員後期行為改變的評價，其維度一定是基於學習項目中具體的知識點來設計其在工作中的對應行為。比如，領導力項目中，學員學習了提問和聆聽的技巧，就可以設計具體的行為測評維度：
- 你的領導在與您溝通過程中，是否會提出啟發性的問題，激發你的思考，徵詢你的意見
- 你的領導在提問時，其語氣語調是否是探尋性的，啟發性的
- 你的領導在溝通時，自己表達的內容多還是聽的時間多
效果層：對於問題解決的程度
柯氏四級評估中的結果層，是用實際的業務數據來進行評估。對於這種評估方式我一直持懷疑態度，直到最近我想明白了具體操作方式。我們不能非常準確評估培訓對於業績指標的實際貢獻值，因為業務指標的實現是需要多個因素共同作用下完成的，包括適銷對路的產品、有效的營銷策略、良好的服務等等。所以如果單獨計算培訓在這個過程中的貢獻，需要將其他要素帶來的影響剔除，包括採取區域間對比、同季度對比等，比如開展了培訓的區域和未開展培訓區域間的指標進行對比；開展了培訓後指標的變化等。另外可以採取的方式就是使用統計學的方法進行迴歸分析，以求得培訓的貢獻。當然這都是非常理想的統計方式，我們不能為了評估而評估，這只是論證培訓效果的方法。更重要的是通過這樣的方式對於人才培養，對於後期項目優化有哪些價值。
我們未必僅僅評估培訓對於業務發展的營銷，應該從整個學習項目的週期來衡量。比如一個學習項目跨度3個月或者6個月，業務部門的指標本身就是在發展，而開展學習項目成為一個事件，這個事件本身的目的也是促進業務發展，而且是希望加速學員業績指標的達成。所以，我們可以評估這段時間內參訓學員的業務指標變化，評估變化本身也是促進學員關注自己的變化，這也會促進學員刻意練習某些技能點。所以，我們評估的是在學習項目這段週期內的學員變化，這包括知識點訓練、學習氛圍的營造、學習意願的激發、改變士氣的鼓勵等多維度貢獻的價值。
最後，再次強調，評估的前提是在學習項目設計階段設計了具體可衡量且贏得Sponsors認可的目標；評估的目的不是為了評估而評估，而是為了改進。
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