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公開資料顯示，至2013年，康師傅已擁有566個營業所、33504個經銷商、110355個直營零售商；2007年統一企業在中國擁有530個銷售辦事處、超過4000家經銷商，當年統一將全國8個大區分割細化，並將銷售體系由方便麵、飲料兩大事業群，細化為方便麵、茶、果汁、綜合飲料及水五個事業群，2012年已在全國基本完成從一級城市、地級市到縣城設立經銷商或分銷商的銷售網絡。
康師傅、統一是中國快消品企業深度分銷的典型代表，以“縣代為基本經營單元”，繞過二批，直達終端（A類、B類終端），企業建立“直營體系”，經銷商僅僅承擔“墊資、倉配”職能，中心城市終端管理、訂單、推廣等由企業承擔。
但到了2013年前後，這些企業基本上就不再提高渠道滲透，深度分銷開始出現拐點，其典型特徵：一線人員數量的減少。
隨之而伴的是裁員消息不斷，此前新經銷就曾報道過，某知名快消品領軍企業即將進行新一輪的裁員計劃，裁員一半，人員將達到數萬人。據瞭解，廠家近兩年基本上都在嘗試著不同形式的精簡人員計劃。
△ 某知名企業的人員/營業所的數量變化
為什麼要裁員？
新經銷也曾做過總結：第一，人力成本持續攀升；第二，ROI（投資回報率）持續下降，在渠道網點的建設期，人員的投入，成效顯而易見，在渠道網點的維護期，持續人員的追加，效益不如從前，深度分銷模式的效力見頂；第三，渠道過渡碎片化：企業過去的通路精耕、精細管控、人海戰術的策略，已經匹配不了當今互聯網企業衍生出的新零售場景；第四，新的分銷組織正在逐步替代企業的業代：以B2B平臺，社交電商（微商）等平臺的出現，某種意義上替品牌商解決了一部分的分銷職能，而且他們利用新的信息技術，更先進的零售理念，更高的效率將商品直接賣給小店和消費者。
簡而言之，企業主看到了互聯網對線下的滲透不斷加強，重構分銷結構，優化效率已經是不得不去做的動作，這也是人海戰術被更先進生產力替代的表現。
今年9月，阿里巴巴零售通在會議上宣佈，覆蓋網點數100萬家門店，收割了全國近六分之一的小店（680萬小店），再加上其他的或全國或區域B2B平臺的肆意圍剿，似乎廠家花了數年建立的深度分銷體系，如今要“破功”了。
我們不禁想問，當前環境下深度分銷還有做得必要嗎？
要不要做深度分銷？
人力成本不斷堆高，最“高效”的方法就是裁員，但裁員之後呢？過去以人海戰術，建立的深度分銷壁壘，難道就不做了？B2B來了，直接拋棄深度分銷的老套路，不亂三七二十一擁抱新零售？
關於這個話題，新經銷採訪了數位業內人士，關於是否要做深度分銷，得到反饋是一致的：縱然成本、B2B、渠道碎片化等等是事實，但深度分銷仍然要做。
萬超幫創始人陳思廷告訴新經銷，無論是新營銷、新傳播、IP還是其他基於互聯網時代衍生出的“新概念”，廠家最終的目的是要實現銷售，即使熟練運用“新概念”。既然要轉化為銷售，就必然牽涉到與消費者“見面”，只要消費者還到線下購物，無論是KA賣場、還是傳統小店，它就一定需要做深度分銷。
深度分銷的目的就是競爭，搶奪終端、佔領貨架、營造氛圍，做消費提示“選我的商品”。如果你因為成本上升、B2B來了，你就不做，那最後別人做了，別人有銷量，自然就沒有你的份。
舉例：比如江小白，很多人認為江小白的成功是因為傳播做得好，但事實上，江小白在一線市場的深度分銷工作做得質量完全不亞於傳播。據瞭解，某個省會城市光一線業務員就高達數百名；再如勁酒，亦是如此。總結來說，優秀的品牌在線下分銷的基本功從來就沒有放棄過。
只要市場競爭存在，深度分銷就不能丟。深度分銷的“魂”要留著，但“形”要因時而變，順勢而為。
怎麼做深度分銷？
過去廠家做深度分銷是“一攬子工程”，自己花錢招人、用人、管人，為了確保做到直控終端，掌控市場，什麼都自己做。
在新經銷看來，未來的深度分銷工作一定不是廠家一個人的“大包大攬”。首先深度分銷的執行主體上就要發生變化，即品牌商+“新型”經銷商為主導。不再是單純的廠家主導，也不是完全依賴經銷商來完成區域的深度分銷。
這裡所說的“新型”經銷商，大體可分為三類：
第一類：品牌商+個體創業者+第三方城配物流平臺
注：個體創業者承擔銷售推廣職能，第三方提供倉配職能，並通過數據交易完成供應鏈金融。
第二類：品牌商+營銷商+第三方城配物流平臺
注：營銷商承擔銷售推廣及墊資職能，第三方城配物流平臺提供倉配職能。
第三類：品牌商+區域自營性B2B平臺
注：自營性B2B平臺在某個品類的某個頭部品牌達成戰略協議，完成銷售推廣職能。
這三類品牌商+“新型”經銷商主導的深度分銷模式具體如何做？
第一類，個體創業者：陳思廷告訴新經銷，首先這些個體創業者是有廠家工作背景的一線營銷人，他們會轉變為新型經銷商，跟廠家不再是僱傭關係，而是合作關係，承擔某個區域的銷售推廣職能。這些個體創業者具備專業一線深度分銷的專業技能，有市場運作意識，由於年齡上相對年輕，對互聯網工具的應用也相對熟悉。
如今越來越多品牌商開始將一線業務人員轉為經銷商用工，但仍保留對人員的管理，某區域億滋品牌經銷商告訴新經銷，現在億滋的業務員轉給我們，但廠家仍然通過管理軟件指導業務員工作，定位、拍照，包括促銷費用資源的使用、申報以及個人的獎勵都通過APP上走。
一線業務人員，與廠家而言是一筆寶貴的財富和資源，掌握區域市場品牌的所有動銷情況以及門店的客情關係，直接放棄，斷然不會。最理想的狀態：廠家讓業務員成為某個小片區的經銷商，以合作的形式銷售商品。
如今，第三方專業的城配物流公司還只是在局部區域零星分佈，第三方城配物流市場的形成，還需要一定時間。當下經銷商倉配和墊資職能，一時間難以完全取代。但值得關注的是，上述品牌商+個體創業者（倉配由第三方城配公司承擔）的深度分銷，某知名品牌已經在開始試點嘗試。在新經銷看來，這類深度分銷的形式，有些必要的前提條件：品牌商為一線品牌，個體創業者的核心工作圍繞著終端動銷、終端維護為主。
第二類，營銷商：在新經銷看來，這類營銷商由傳統經銷商演變而來，將倉配職能外包，交由地方統倉統配平臺或第三方城配物流公司。過去為什麼品牌商不將深度分銷工作交給經銷商，其中一個關鍵因素：經銷商不專業。不具備深度分銷的技能和管理水平，但隨著近些年經銷商的成長、學習，尤其是變革期下主動學習意識的增強，再加上廠家的引導和培訓，越來越多的經銷商將可以承擔深度分銷的“大任”。
另外，藉助第三方倉配平臺，商品可以相對輕鬆實現區域的覆蓋。完成了網點的密度之後，營銷商的工作相對會更加聚焦，心無旁騖，沉下心，專業做好終端動銷工作。
這裡的品牌，尤其適合過去沒有“深度分銷”的二三四線或非知名品牌。未來的品牌商或營銷商可以根據第三方倉配平臺的數據，更加輕易地獲取小店的標籤（社區店、校園店、寫字樓、車站店等等），結合產品定位加上品牌商的預算費用投入，實現深度分銷下的精準營銷。
第三類，區域自營性B2B平臺（新經銷商）：蓉城易購創始人覃憲告訴新經銷，區域自營性B2B平臺如今在各地如雨後春筍般湧現，這股力量亦不可小覷。因自營性B2B平臺，屬於全品類經營，所以在平臺經銷某個品類時，會採取1+N（品牌）經銷的合作形式。
即“1”代表戰略合作的某個類目下的知名品牌（如伊利和蒙牛，二選其一，市場高度競爭的知名品牌，具有經銷的排他性）。“n”代表更多的非知名品牌，不要求深度分銷的品牌，適度分銷。平臺會重點關注“1”，持續性地追蹤其品牌的銷售推廣，承接品牌商深度分銷的工作。
以上為品牌商與各類型“中間商”共同建立深度分銷的合作形式參考。值得注意的是，在數字化時代，未來的深度分銷模式，一定不再是單一且盲目追求廣度的網點鋪市，而是基於人、貨、場的高效匹配，通過數字化的工具，在適銷的網點、在匹配的渠道中做深度營銷。
10月23-24日，秋季糖酒會期間，由新經銷主辦的“2018年快消品城配物流大會”，屆時我們將邀請業內大咖、快消品倉配專家以及轉型統倉統配平臺的經銷商，一起圍繞著快消品城配物流話題，探討和解答關於未來快消品城配物流的發展趨勢以及經銷商轉型統倉統配的實戰案例，希望能給你帶來不一樣的啟發和思考！
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