谁都可以掌舵,唯有领导者才能设定航线
1911年,两支探险队开始了一段难以想象的征程,虽然两支队伍采取了不同的战略和路线,但他们的队长都只有一个目的;要成为史上第个到达南极的人。
他们的故事关乎生死，是导航法则的最好阐释。
一支队伍是由挪威探险家罗德·阿蒙森带领的。极具讽刺意味的是,阿蒙森本来并不是想去南极洲,他原来想成为第一个到达北极的人。但当他发现罗伯特·皮瑞已经捷足先登了,他就改变了目标,向地球的另一端进军。无论北极还是南极—他相信他的计划会有所收获的。
阿蒙森详细设定了航线队伍出发之前,阿蒙森非常用心地制订了航行计划。他研究了爱斯基摩人和其他经验丰富的北极探险者的方法,决定让探险队采用狗拉雪橇来运输设备和物资。在挑选队员时,他选择了滑雪能手和能训练狗的人。他的策略非常简单,队伍每天走15-20英里,大约要6个小时,这期间体力活主要靠狗来完成。这样,在开始第二天的跋涉之前,人和狗每天都有足够的时间来休息。
阿蒙森的深谋远虑和对细节的把握能力是惊人的。他在预定路线沿路都设立了补给站,储存了供应物资。这样,他们就不必一路把所有物资都带在身边了。他还给每个队员都配上了最好的装备。
他最终获得了回报。他们在旅行中碰到的最严重问题,就是有个队员牙齿受到感染,最后拔了一颗牙。
斯科特违反了导航法则
另一支队伍是由罗伯特·法尔康·斯科特带领的。他是英国海军军官,之前在南极地区作过一些考察。斯科特的探险刚好和阿蒙森的形成鲜明对比。他不是用狗拉雪橇,而是用带发动机的雪橇和矮种马。开始征程第五天,雪橇上的电动机就停止了运转,他们的麻烦也从此开始。矮种马很不适应天寒地冻的天气,当他们到达横跨南极山脉的山脚时,不得不把所有的马都杀死。因此,队员自己要拉着200磅的雪橇。这是非常艰苦的工作
斯科特对于队伍的其他装备也没有考虑周全。他们的服装设计得很不合理,以至于所有人都被冻伤了。有个队员每天早上要花一小时才能把肿胀、坏疽的脚穿进鞋子里去。由于斯科特准备的护目镜不合适,大家都得了雪盲症。最糟糕的问题是,考察队没有足够的食物和水,这同样是由于斯科特的计划不当。斯科特设立的补给站物资不足,彼此距离太远,而且往往没有明显标志,他们很难找到。由于能化雪的燃料总是不够,每个人都开始脱水。雪上加霜的是,斯科特在最后关头决定再带上第五个人,尽管他们只准备了四个人的供应量
1912年1月17日,经过长达10周的艰苦跋涉,走过了800英里之后斯科特的队伍筋疲力尽,终于到达了南极。在那里,他们看到了迎风扬的挪威国旗,还有阿蒙森给他们的一封信。另一支领导有方的队伍成胜了他们,前一个月就已经到达南极!
如果不遵循导航法则
斯科特的例子是领导者无法正确指引团队的典型案例。然而回来的旅程更加艰难。斯科特和他的队员饥肠辘辘,有的还得了坏血病,可是斯科特没有能力带领队员走到最后,他完全忽视了队员的悲惨处境。随着时间越来越少,食物供应少得可怜,斯科特却坚持要收集30磅的地质标本带回来—给筋疲力尽的队员再一次增加了负担
考察队的行进速度越来越慢。其中一个队员陷入昏迷状态,最后死去。另一个名叫劳伦斯·奥茨的队员,原来是一位陆军军官,本来是随行照料那些马匹的。由于冻伤太严重,他什么事情也干不了。因为觉得自己危及整个队伍的生存,他故意走进了暴风雪之中,以便自己不再耽误队伍前行。在他离开帐篷向暴风雪走去之前,他说:“我准备走到外面去。我迟早都要走出去的”
斯科特和他剩余的两名队友只往北走了一小段距离,最后只有放弃了。返程已经走了两个月,而他们离大本营还有150英里。他们死在了那里。我们之所以能知道他们的故事,是因为他们在最后几个小时更新了日志。斯科特最后说的几句话是:“我们会像绅士一样死去。我想这也说明我们的民族并没有失去勇气和毅力。”斯科特有勇气,但他缺乏领导力。由于未能遵循导航法则,他和同伴因此丧生。
追随者需要能够正确指引他们的领导者。当他们遇到生死攸关的情况时,这种必要性就更显而易见了。事实上,任何人都可以驾船掌舵,但唯有领导者才能设定航线，这就是导航法则
航海家对整个航行心中有数
通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾经说过:“一个好的领导要专心致志……把握方向比被方向把握要好。”韦尔奇说得没错,但是导航者比那些控制航行方向的人做得更多。在他们离岸之前,整个航行就已经成竹在胸了。他们能看到目的地,知道欲到达目的地需要做些什么,他们也清楚要获得成功,需要什么样的人加入团队,而且他们在困难浮出水面之前就能预见困难的存在。《你本该成为领导者》( Be the leaderou were Meant to Be)的作者雷洛伊·艾姆斯写道:“领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。”
组织越大,领导者就越需要把前路看清楚。这是因为规模越大,在中途改变会更困难。况且,如果在导航中出现问题,会使更多的人受到影响。1997年在詹姆斯卡梅隆导演的电影《泰坦尼克号》中发生的悲剧就是一个很好的例证。船员眺望的距离不够远,因而无法避开冰山,而当他们看到了冰山,却由于船体太大,他们又无法及时将船调整航向。结果,1000多人葬身大海
领导者往哪里去
一流的导航者心里都很清楚,其他人依赖于他们以及他们设定航线的能力。我在詹姆斯A.奥崔写的《人生与工作:一位经理对于意义的追寻》( Lite and work: A Manager' s Search for Meaning)一书中读到过他对此问题的观点。他说,有时你会听到四架军用飞机列队飞行时发生事故。四架飞机一起坠毁的原因就是:当四架喷气式飞机列队飞行时,其中一个飞行员—也就是领队—将决定这个团队的飞行方向。另外三架飞机与领队并排飞行,观察并且跟从领队飞行的方向。无论他如何行动,团队的其他成员都会跟在他后面。无论他是直冲云霄还是坠毁山巅,都是如此。
优秀的领导者在带领人们起程前,为了使征程尽可能取得成功,总会先仔细考虑一遍整个过程。
导航者会依靠过去的经验
如果愿意,过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白自己擅长做什十么,使你充满自信。而失败可以让你懂得更多。失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明等问题。带有讽刺意味的是,很多人憎恶失败,因此把失败掩盖起来而不是分析失败、从中学习。正如我在《转败为胜》( Failing Forwara)一书中所说的,如果不能从错误中不断总结经验,你将一次又一次遭遇失败
我为什么还要提到这么基本的东西呢?因为很多天生的领导者都是行动主义者。他们往往会向前看而不是向后看作决定,然后继续前进。我之所以懂得这一点是因为我自己也有这种倾向。如果领导者要成为优秀的引路人,就必须花时间对过去的经历进行反思,并且从中学习。鉴于此,我提出了反思原则。在这方面,我在《改变思维改变人生》( hinking for a Change)一书中有详细论述。请允许我在这里列举一些反思带来的益处。反思能够
- 给你提供真正的启示
- 让你的思想感情具有完整性
- 让你在作决策时更加自信
- 让你看清全局
- 让你获得宝贵经验,并使之成为难得的经历
在领导者为团队或组织做出下一步决策时,上述每一条益处都能起到很大作用
导航者在作承诺前会考察各种情况
依靠经验表示向内看,考察情况表示向外看。没有哪一位优秀领导者会在不仔细考虑当时情况的条件下制订行动计划,这就好比迎着潮水航行或者将船引向飓风。出色的航海家在为自己和他人做出承诺之前都会考虑到后果。他们不仅考虑到可测因素,比如资金、资源和人力,还会考虑到无形因素,比如时机选择、人员士气、发展势头、文化以及其他因素(我在“时机法则”一章中会对此加以论述)
导航者会听从他人的意见
不论你从过去学到了多少,对于现在的你来说都是不够的,无论你是多么优秀的领导者,你也不可能知道所有问题的答案。因此,顶尖的航海家都会从各个方面收集信息。比如说,在罗德·阿蒙森去南极探险之前,他从加拿大的一群印第安人那里学到了关于保暖衣物的知识和在北极的求生技巧。这些技能和经验对于他在南极的成败至关重要。
设定航线的领导者会广泛收集信息。他们会听从领导团队中其他人的意见;会与自己组织中的成员交谈,了解基层的情况;还会与组织之外的其他领导进行交流,获得一些启迪。他们思考问题的时候会依赖整个团队,而不仅仅是特立独行。
不论你从过去学到了多少,对于现在的你来说都是不够的导航者会确定自己的结论是信念与事实的结合
要成功地为他人指引方向,领导者必须要有积极的态度。你必须要相信,你能够指引|人们勇往直前。如果你在心里对完成航行并不是胸有成竹,那么在现实生活中你也不会获得成功。
另一方面,你也必须从现实出发,认清事实。如果忽视了困难,对挑战不以为然,那么你还是不能成功地领导别人。如果一开始不是睁开双眼,洞察一切那么你就会缺乏防备两眼一抹黑。正如伊桑班迪联合公司的总裁比尔·伊桑所说的:“现实的领导者能够客观地看问题,减少幻想。他们深知,自欺欺人只能毁掉自己的希望。”
吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》( Good to Great)一书中肯定了信念与事实之间达到平衡的重要性。他称之为“斯托克代尔悖论”。他写道:“你必须坚信自己能够获得最后的胜利,同时,你又必须面对现实中最严酷的事实。”在乐观主义与现实主义、直觉与计划、信念与事实之间找到平衡是非常困难的,但是要成为优秀的导航者就必须做到
这一点。在乐观主义与现实主义、直觉与计划、信念与事实之间找到平衡是非常困难的,但是要成为优秀的导航者就必须做到这一点。
导航的教训
我还记得自己第一次真正明白导航法则重要性的情形。当时我28岁,领导着牧师生涯中第二个教会。在我1972年到达之前,该教会已经连续10年平稳发展,到了1975年,出席的会众已经从400人增加到1000多人。我深知,我们能够保持发展,进而帮助更多的人,但前提是要建座新的会堂。
庆幸的是,我已经有一些领导建筑工程的经验,因为我曾带领第一个教会经历这一过程。但是问题在于,第一个教会的建筑工程比这个工程要小得多。这个工程将是耗资几百万的大工程,是第一个工程的20倍以上。而这还不是最大的障碍。
如果一个领导者不能带领人们冲过急流险滩,那么他可能会让船沉入海底。
就在我成为该教会的领导人之前,教会已经就另一个扩大建设的计划进行过激烈讨于论,由于意见不一,大家唇枪舌剑,言辞激烈。鉴于此,我深知自己将经历对我领导地位的初次挑战。前方是急流险滩,作为一名领导者,如果我不能够掌握好航向,将会使船沉入海底。
掌握导航策略,设定航行路线
应该承认,我并不是一个强有力的导航者。我不喜欢深入考虑细节,而且往往意气用事—有时候决定得太快,这对于自己没什么好处。在过去的15-20年间,为了弥补自己的不足,我常常雇用一些具有优秀导航能力的领导者来帮助管理我的组织。比如说,在我当教会领导的许多年里,丹·瑞兰一直担任我的执行牧师。他是一位优秀的领导者。现在,在我1975年创建的非营利组织 EQUIP中,约翰·赫尔担任着主管,他也是一位出色的领路人。然而,在1975年,我只有自己承担所有的领导职责。为了做好该项工作,我想出了一个策略。在以后的领导生涯中,我反复用到这个策略。为了将这一策略铭记于心,我写了一首小诗,按照“预先计划”( PLAN AHEAD)的9个字母来写。
- 预先制订行动计划( Predetermine a course of action
- 列出目标( Lay out your goals)
- 设定优先次序( Adjust your priorities)
- 告知关键人物( Notify key personnel)
- 预留时间征得同意( Allow time for acceptance)
- 开始行动( Head into acti
- 预测将会出现的问题( Expect problems)
- 始终明白成功的方向( Always point to the successes
- 每日对计划进行回顾( Daily review your plan)
当我准备对组织作这次大的调整时,小诗成为我的行动纲领。应该采取什么行动,我是心中有数的。如果我们要持续发展下去,就需要建一座新的会堂。我已经考虑过其他任何的可能性,知道这是我们唯一可行的选择。我的目标是,设计并且建造一座新会堂,10年还清借款,团结所有的人参与其中—这可不是一桩小事。我提出的任何方案都必须在教民大会上投票通过。因此,几个月前我就拟订了一个计划,以便有充足的时间来做准备。我做的下一件事情就是让董事会成员和几个重要的财务负责人对于教会20年的发展和财务情况作了一个分析,包括对前10年情况的回顾和后10年的预测。基于该分析,我们得出了该项工程的必备条件。
接着,我们制定了下一个10年的预算方案,详细说明我们将如何理财。我还让他们将我们收集的所有信息汇合成一个长达20页的报告,分发到每一个教会成员的手里。我明白,一个成功的方案遇到的最大阻碍就是:对改革的恐惧、无知,对未来的不确定以及想象力的缺乏。我将尽一切所能防止这些因素来阻挡我们的道路。
一个成功的方案遇到的最大阻碍就是:对改革的恐惧、无知,对未来的不确定以及想象力的缺乏
我做的下一步工作就是通知主要领导人。首先是最有影响力的那些人,我和他们每个人单独谈话或者几个人一起谈话,跟他们描述我们必须元成的工作蓝图,并且即席回答他们的提问。如果我感觉到其中某个人对于计划心存疑虑,我就会再次约他单独见面。接着,我给这些主要领导人留出一些时间,好让他们去影响其他人并且帮助其他人接受即将到来的变化。
等到开教民大会的时候,我们已经做好准备将计划付诸实施了。我用了两个小时的时间向大家介绍整个工程,并且把长达20页的报告发给大家,其中包括建筑平面图、财务分析和预算。在大家有机会提问之前,我就试着把他们可能问到的问题都回答了一遍。我还让会众中最有影响力的那些人发言。
我已经做好了遭遇反对意见的准备。可是当我让大家提间时,大吃一惊。他们只问了两个间题:一个人想知道大楼的饮水器准备放在什么地方;另一个想知道洗手间的数量。这时候,我知道我们已经成功渡过了险滩。随后,教会最有影响力的信徒提议大家对提案进行表决。而我早已安排一位原先反对建堂的领导者举手附议。投票结果出来了,98%的人赞成提案。一旦渡过了这段艰难航程,剩下的就顺风顺水了。我坚持把好消息告诉大家,让他们了解工程进度,确保成功的好消息能够家喻户晓。我定期检查方案和工程进度,以便一步步按照计划来进行。航海路线已经确定,现在我们能做的就是掌好船舵。
对我来说,这是一次受益良多的经历。我发现,导航法则的秘诀就在于事先准备,这比任何其他因素都重要。如果你准备充分,人们就会对你有信心,信任你。而缺乏准备的后果则刚好相反。最后,决定个方案能否被接受,能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小,而是领导者能力的大小、。正是鉴于此,我才认为任何人都能驾船掌舵,但只有领导者才能设定航线。善于引领方向的领导者有能力把人们带往任何目的地。
最后,决定一个方案能否被接受,能否得到支持、获得成功的因素不是方案的规模大小,而是领导者能力的大小。
将导航法则应用于你的生活
1.你有没有养成习惯,经常反思自己失败和成功的经历?如果没有,那你就失去了从中获得启示的机会。以下两件事要做到其一:要么每星期空出一定时间来自我反省、回顾自已的日程表或者日记来唤起记忆;要么在每次重大的成功或者失败的经历之后都作一次深刻的反省并且记下在这个过程中所学习到的东西。
2.具有导航能力的领导者会做准备工作。对于你目前负责的某个项目或者主要任务,你可以借鉴之前的工作经验,与专家或者团队成员进行有目的性的谈话,从他们那里获得相关信息,同时还要考察当前可能会影响项目成功的各项条件。只有在完成这些步骤之后,你才能制订行动计划
3.现实与信念—你更倾向于哪个方面?很少有领导者兼具这两方面的才能(我自己是有信念的。我是个理想主义者,相信世上没有办不到的事情。我常常靠着我的兄弟拉里来帮助我作一些现实方面的思考),但是好的导航者必须两者兼具为了成功应用导航法则,你还必须知道自己的偏好。如果对此不是很肯定,那就去问问信得过的朋友或者同事。然后你要确保在团队里有一个与你的偏好截然相反的人,这样你们才能共事合作。
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