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前些日子，仲景宛西製藥（原名“宛西製藥”）舉行了成立40週年慶祝大典。僅看數字，就知道這家企業的發展，與中國改革開放的進程同步。
不過，略有區別的是，當時的西峽縣革委會批准建立西峽製藥廠的具體時間，是1978年5月，而十一屆三中全會的召開，則發生在當年的12月18日。
所以，嚴格說起來，仲景宛西製藥並非銜玉而生。在河南，假如我們尋找現存的歷史悠久的企業，那麼，1926年成立的鄭州雙塔塗料，1939年由地下黨組織創建的南陽天冠，1969年成立的南陽紡織集團，等等，它們都比仲景宛西製藥誕生得早。不過，就現代市場化公司的形制而言，1978年起家於西峽縣的宛西製藥，可謂是完整實現了由單純的國有企業向民營股份制公司的演變，是改革開放的微型“活化石”。
這一次“不惑”慶典，仲景宛西製藥特意將會議地點安排到了西峽縣，其老掌門人孫耀志所做的主題演講，題目就叫作《搞開放，建宛藥，四十載，承仲景；新時代，再出發，大健康，百年夢》。如果聯想到去年9月他已將企業經營管理的權杖交給了他的兒子孫鋒，只擔任集團公司的黨委書記和董事等職務，那麼，我們或可認定，這是他前半生“戎馬倥傯”創業生涯的一份全面總結。
好像今年有許多老闆都在做類似的總結。
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文革期間，孫耀志在部隊服役，復員後有幾年都在政府部門工作。這是一個很獨特的現象：改革開放後的第一代企業家，柳傳志、任正非、任正強、寧高寧、王石，河南的萬隆（雙匯）、曹家富（華英）、張瀛岑（天倫）、邱新航（胖哥）等，都和孫耀志一樣，出身于軍人，有過一段從政或和政府部門打交道的經歷，這就讓他們在具備超強毅力、超強團隊協作能力、作風硬朗、敢於挑戰等品質的基礎上，又深諳與方方面面溝通的藝術，因而，當機會來臨，他們很快能夠像指揮一支連隊一樣，帶領企業發展壯大、脫穎而出。
孫耀志在1979年2月進入宛西製藥廠工作。除了1984年年底和1985年年初一段時間回政府部門工作外，他再也沒有離開過宛西製藥。早期創業，宛西製藥一窮二白，他當上廠長後的第一件事就是借錢給職工發了工資，“解決工人的吃飯問題”。那時，宛西製藥的主打產品是大蜜丸，全國中藥產品交易會上無人問津，後來聽從上海朋友的建議，把大蜜丸做成濃縮丸，一舉在上海市場打開了銷路。
這之後，孫耀志率領人馬，北上瀋陽，南下廣州，東進上海，西赴蘭州，穿行9省23市，歷時9個月，行程萬餘公里，進行了一場尋找市場銷路、學習製藥技術和尋求新藥開發信息的“宛西長征”。這種面向市場找出路的做法，給宛西製藥帶來了前所未有的發展局面，產品供不應求，工人連續三年春節沒有放假。
有訂單，只是救活企業的第一步，如沒有資金支持生產，企業依然掙扎在死亡線上。1986~1988年，孫耀志“融錢融技術”，聯合中建七局安裝公司和上海市藥材公司，開發了以“六八味”系列濃縮丸為主導的9個劑型上百個品種的產品，從此步入發展的快車道。
上海，可稱得上是宛西製藥的福地。我一直認為，正是因為“鏈接”了上海，作為企業主事人的孫耀志從此才有了開闊的視野和超前的市場化思維，保障他和他的企業始終處於時代發展最前沿。
我記得1991年前後，中央電視臺有一個“月月舒”的廣告橫空出世，標明生產商是宛西製藥。後來瞭解到，這種產品原由江蘇省中藥研究所生產，名為“痛經寶顆粒”，被宛西製藥購買後，改換成“月月舒”這樣的老百姓喜聞樂見的名字，一炮打響。
這件事說明，孫耀志是河南乃至全國較早具有品牌意識的企業家之一，或者說是對企業品牌比較敏感、重視的企業家之一——這之後的1999年，他收購南陽仲景製藥廠，拿下“仲景”系列品牌；2001年在中央電視合打出仲景牌六味地黃丸“藥材好、藥才好”的產品廣告，如此等等，當時在行業內也很少有人敢於這樣去做。
我查閱了一下資料，上個世紀90年代，敢於在中央電視臺做廣告的河南企業，典型的有洛陽春都（1990年，“會跳舞的火腿腸”）、宛西製藥（1991年，“月月舒“）、新鄉新飛（1992年，新飛冰箱）、洛陽杜康（1992年）、漯河雙匯（1994，葛優、馮鞏版“雙匯火腿腸“）、周口蓮花味精（1996年）、鶴壁天元（1997，“黛莉絲”洗髮水）等，到如今，這麼多年能夠持續發展壯大的，也只有雙匯、宛西製藥等少數幾家了。
按孫耀志的理解，與仲景大健康產業同等重要的，還有仲景文化和仲景品牌，“為實現仲景大健康的百年夢打下了更堅實的基礎”。
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在我們既往的印象裡，孫耀志是一個不相信企業戰略的人。他曾經對媒體多次強調：“中國民營企業要分清主次，先活下來，再考慮經營和發展，只有活下來才有明天，聽起來很悲壯，卻是血淚斑斑的現實。”“一個僅靠35萬元起家的手工作坊企業，哪有什麼遠大戰略啊。今天怎麼可能預知明天？企業發展到今天，都是逼出來的。”
“逼”，看來多屬於不得已而為之。但事實果真如此嗎？一個沒有自覺的戰略意識且不制定自身發展戰略的企業，能走到今天嗎？
想起孫耀志同樣在多個場合說過的話，“我的原則就是圍繞著'人'和'藥'做文章”——這不是戰略又是什麼？
畢40年之功，仲景宛西製藥打造出了一條完整的中醫藥產業鏈，從藥材種植、藥品製造、醫藥物流、醫藥零售到健康食品、醫療養生、婦女衛生用品、藥用包裝，沒有遺漏任何一個環節。
“全”，並不掩蓋仲景宛西製藥某些產品領域做強做大的光芒：六味地黃丸、逍遙丸等市場銷量多年靠前，被公認為全國最大的濃縮丸生產基地；中藥材種植方面，它不僅掌控了中國山茱萸總產量的60%以上，還把孕育著1200多種中藥材、延綿800裡的伏牛山，變成了自身的種植基地。
當然，近些年仲景宛西製藥在健康養生領域大跨步拓展發展空間，尤為令人矚目：依託西峽本土優勢，開發仲景牌養生酒和仲景牌香菇醬等綠色食品、保健食品，大興安嶺的天然食材藍莓和紅豆也被列入開發計劃；同時，它們還四面開花，在漠河、海南、鄭州、上海興辦張仲景養生院，投資5.87億元在南陽原宛西製藥總部設立了南陽張仲景醫院，進軍醫院和養老地產領域。2018年，仲景養生小鎮、仲景養生村的建設都已經箭在弦上。
至此，我們可以清晰描述仲景宛西製藥的產業發展戰略了：全面發力“中藥養生”、“大廚房”、“大藥房”、“中藥製造”等多個“大農業”、“大健康”產業，先從中藥工業出發，發展了中藥農業、商業、物流、包裝和中藥醫療；而後依據藥食同源的文化理念，發展了健康食品，並延展到中醫藥養生，成為中國企業中“藥食同源戰略”的典型樣本。
目前，根據企業發展的需要，仲景宛西製藥旗下三家公司的總部，已由南陽西峽遷到鄭州，集團的研發中心遷往北京，且企業的互聯網電子商務中心也設在了鄭州。
對所做的這一切，孫耀志說他是“順勢而為”——假如沒有戰略主導意識的話，那麼這樣的“勢”因何而造？這樣的“為”又如何找到支撐點？
偶爾的，仲景宛西製藥也有“走岔路”的時候。比如2001年，一直為宛西製藥做貸款擔保的西峽縣汽車水泵廠，陷入發展危機，瀕臨破產。宛西製藥不由分說為這家企業做了貸款擔保，兩年時間內共砸進4600萬元現金，代其清償銀行貸款。西峽縣汽車水泵廠因為無法償還，就由仲景宛西製藥整體收購。但這是這次倒逼性的收購，讓孫耀志收穫了一家產品和資產質地都不錯的汽車零配件企業，面對汽車市場的井噴，這家企業最終於2011年在A股市場成功上市。
由這件事，有人詮釋孫耀志“不同一般”的戰略思維邏輯：他所做的決策，不是依據企業戰略"做什麼"、"不做什麼"進行選擇，而是“即時解決企業發展中遇到的困難，並使之利益最大化”。
就某些發展階段而言，這樣說是有道理的。還拿汽車零部件這個產業來說，孫耀志初步嚐到收購西峽縣汽車水泵廠的“甜頭”後，很快開始了擴張步伐：2003年4月，成立河南飛龍（蕪湖）汽車零部件有限公司；2012年6月收購控股重慶飛龍江利汽車部件有限公司；2013年12月成立鄭州飛龍汽車部件有限公司……他曾說，中國汽車工業在未來的20到30年“肯定會迎來快速發展時期”，目前回過頭來看，仲景宛西製藥的經營發展戰略，與此完全合拍，也即應了他的“順勢而為”那句話。
孫耀志這一代企業家，都有一個與時代同步的“產業夢想”，而非僅僅滿足於做好一個企業，擁有多少具體的物質財富。因而，他們所秉持的戰略思維，也就多圍繞著產業戰略的價值取向而展開。在河南，我認為一生之中還沒產生大的發展戰略失誤的企業家，目前為數寥寥，雙匯萬隆、華英曹家富、宛西孫耀志、森源楚金甫、興亞程道興等，算是可圈可點的幾個。
改革開放40年中企業的大興衰，起決定作用的，是企業家的產業戰略選擇。
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用“順勢而為”和“被逼無奈”這對看似矛盾的詞，我們還可解釋仲景宛西製藥的其他戰略行為，比如上市，他的看法是“很多年前，我的企業就可以上市。為什麼不上市？就是想從容地完善產業鏈。”後來西峽汽車水泵上市，仲景大廚房和仲景宛西製藥衝刺或備戰IPO，他就認為上市的條件已經成熟了。
同樣的，宛西製藥的改制歷程——即由一個純粹的國企一步步變為國有參股的股份制，最終完全民營化——也是一個在“為”和“不為”中尋求突破的典型例子。
1997年，南方某著名醫藥集團派一位副總到南陽談判，鐵了心要收購宛西製藥。在當地政府已經默認的前提下，時任宛西製藥廠長的孫耀志攤出底牌，稱“收購可以，我辭職”。礙於經營管理層反彈過於激烈，收購以未遂而告終。一年之後，宛西製藥將“月月舒”婦衛產品做得風生水起，南方那家醫藥集團聞風而至，試圖再次合資經營，孫耀志抱著“道不同不相與謀”的念頭，繼續沒有予以配合。
此時，宛西製藥內部“碩鼠”瘋狂盜佔國資的問題也頻頻暴露：1996~1997年，宛西製藥20多名銷售人員與社會上的不法商販相勾結，通過虛報進價的方式，每年從企業套騙走1500多萬元現金。此20多人先後被移交司法機關處理，最多的判刑12年。
“為了自己得到一塊肉，讓公司損失了一頭牛，你說這是制度的問題還是道德的問題？表面上看是人的道德品質出了問題，實質上是制度缺失、嚴重缺位造成的。”孫耀志當時暗暗下定了決心：“體制羈絆讓我們輸在了起跑線上，體制問題非動不可。”
1998年，孫耀志向縣裡“彙報思想”，拐彎抹角地表述了自己的構想——“宛西製藥全盤民營”。縣裡不敢擅自做主，請示南陽市委書記，後者口頭表態：“效益這麼好的企業一次改完，太可惜。”隨後批示：“國有股不能全部退出，還要佔到30%。”
這樣，1998年7月23日，宛西製藥股份有限公司成立。總股本1695萬元，當地財政持有508萬股，佔總股本的30％，為國有股；上海藥材有限公司持有169萬股，佔10％，為企業法人股；1561名員工持有1018萬股，佔60％，為自然人股。
股份制公司雖然得以成立，但企業內部職工在股權分配上沒有拉大檔次差距，諸多潛在的經營風險依然存在。孫耀志稱之為“依然沒有擺脫‘人人都有、人人都沒有’平均主義大鍋飯的陰影，國有企業長期存在的分配不合理、勞動效率不高等弊病沒有得到徹底解決”。
“飯要一口一口吃，改制要一步一步走”，這遠不是孫耀志做人做事的風格。他的目標仍然是國有股完全退出。
2001年，解決“歷史遺留問題“的機會終於來了，宛西製藥增資擴股，啟動二次股份制改造。公司總股本從1695萬擴至5080萬，一星期之內宛西製藥注資3000多萬元，核心層、骨幹員工的股比由60%增至86.7%。其中，孫耀志經一位企業家朋友擔保，以個人向銀行貸款400萬元，購買股份，其名下股份由101萬股增至406萬股，所佔比例由6%變為8%。當地財政及法人股持有者因無力或不願追加投入，股份被稀釋，分別降至10%和3.3%
孫耀志的主導思想很明確，“突出智力資本，將智力資本的作用與其創造的物質資本的價值統一起來，以使核心層和骨幹層的穩定性、責任感大大增強”。
2002年8月，南陽市政府原則上同意宛西製藥全盤民營的改制方案，孫耀志再次以個人名義向銀行貸款500萬元，欲以現金方式增持股份。但遭遇空前阻力，上海藥材公司不願清空手中法人股，地方財政部門以謹防國有資產流失為由，也拒絕退出。孫耀志沒辦法，再次拜訪南陽市委書記。後者批示“不求企業所有、只求企業所在、但求企業所得”，成為宛西製藥改制的“尚方寶劍”。
這樣，以“國有股、法人股一次性退出、轉讓”為主基調，上海藥材有限公司持有的3.3%法人股、地方財政部門持有10%國有股中的6.7%悉數轉讓給了宛西製藥法人代表孫耀志。至此，孫耀志持有宛西製藥18%的股份，為第一大股東，宛西製藥高級管理人員共佔12.1%，中層管理人員、科技人員、業務骨幹和部分老員工共佔55.1%，一般員工共佔14.8%。宛西製藥“改制三部曲”落下帷幕。
但這還不是結束。此後，歷經多次股權轉讓、變更，孫耀志手中持有的股份越來越多。2013年，出於對上市和旗下產業戰略管控的需要，宛西製藥集團分立為宛西製藥、宛西控股兩家集團母公司，分管五大產業（宛西製藥承繼宛西製藥分立前的醫藥、食品等業務，而西泵股份連同房地產、金融及其他投資版塊，則歸入宛西控股）。工商註冊資料顯示，在這兩家公司中，孫耀志本人的註冊出資額都是2270多萬，分別佔股44.76%；緊隨其後，其子孫鋒持股10%；餘下的近46%的股份，為其他數十名高管及業務骨幹持有。這兩家公司的股權結構完全一致。
工商註冊資料顯示，2015年6月，兩家公司的註冊資本已由5080萬元變更為1.2191億元，宛西製藥整體上市計劃隨之啟動。
自1998年開始的近5年時間，是中國企業史上的一個重要分水嶺，大量的國有企業、集體企業通過產權制度改革，實現了徹底蛻變。改革的初始目的是政企脫鉤，實際上多是一種民營化、家族化的產權變革。“近水樓臺先得月”，一大批廠長、總經理在改制後一躍成為企業大股東，甚至是控股股東，逐步變為名副其實的民營企業領導者。
此一時期的河南，不獨一個孫耀志，宇通湯玉祥、豫聯張洪恩、眾品朱獻福、金龍李長傑、雙匯萬隆、科隆程清豐等，都通過產權改革實現了企業的龍門一躍。相形之下，安彩李留恩、許繼王紀年、蓮花李懷清、仰韶費國華、新飛李根等，則沒如此“幸運”，一場場失敗的產權改革之後，他們也基本上退出了企業經營的歷史舞臺，留下悲愴的背影。
過去的改革特別是產權改革，多是走險區甚至在趟雷區。仔細看過去，凡最後取得成功的，都是堅韌的意志力和不達目的不罷休的膽魄發揮出了作用，從這個角度說，所有想這樣乾的企業家，都殊為不易。當然，環境尤其是地方主政者是否開明，也很重要，他讓任何局內或局外的人明白一個道理：
走向成功的機會，常常是可遇不可求！
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正是憑著在企業經營中的披荊斬棘和一往直前，孫耀志一度成為地方經濟中的“南陽王”。
當前，南陽地區登陸胡潤和福布斯富豪榜的有三人：牧原股份秦英林、龍成集團朱書成、仲景宛西製藥孫耀志。秦英林多次榮登“河南首富”，是河南企業界的後起之秀；朱書成做鋼鐵出身，為人低調；不過，如果要說到誰的“資格”最老，對南陽乃至河南企業家群體的精神上產生過巨大影響，那麼，就非孫耀志莫屬了。
在河南，西峽企業家群體目前已成為一個極為獨特的現象，數量龐大，旗下企業成規模的多，傳統產業和新興服務產業並重。除此之外，這些企業家之間比較抱團，常常互相幫助、彼此提攜，並以大帶小、以強帶弱，自發形成了一個以孫耀志為核心的群體。
說孫耀志是這個團體的核心，並不為過。他在做好自己企業的同時，還能夠發揮龍頭企業的帶動作用，“主動為其他成長中的企業提供資金、技術、人才服務，為增強西峽企業家團隊的凝聚力作出了表率”。記得多年前我去西峽採訪，他在回答問題的過程中接了一個電話，那意思是一個熟悉的企業老闆向他借錢——他二話沒說就答應了。
這種爽快勁兒同樣也體現在和西峽汽車水泵廠的關係上——早年，因西峽汽車水泵廠為宛西製藥做過擔保，所以前者後來也毫不猶豫地為前者做出了擔保，而一旦後者走向困境、瀕臨破產，前者不但代其還債，最終還出手相救、託底全收——當然，也是無意中撿了一個“寶貝”。
按這種“幫扶”方式，孫耀志帶出了當地知名的西鑄公司、張仲景山茱萸公司等獨立企業，朱書成的龍成集團帶出了西峽石灰廠、特種材料公司等企業，李書成的西保公司帶出了丹江鋁製品公司、神龍冶金爐料公司等企業，企業家之間的“傳幫帶”已成一種傳統。
類似的示範效應還體現在其他方面：宛西製藥做內刊，其他企業也競相仿效；宛西製藥將企業建成花園式工廠，其他企業也如法炮製；早年，宛西製藥樹立張仲景像，發展重陽旅遊，其他企業看到前景，也紛紛圈佔當地旅遊資源，開發景區……有一次我問孫耀志西峽企業家為什麼會長期奉他為精神領袖時，他不知可否地笑一笑，用別的話題岔了過去。
對於一個生意人而言，“虛”的東西大概是越少越好，本不必太以為意。
現在，越來越多年輕的企業家，在崇拜、敬重他的同時，也在逐漸把他當作一個“傳說”。畢竟，他老了，不復壯年，他已把他更多的精力，放在了自己的“仲景大健康百年夢”上，也放在了企業的基業傳承上。
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2017年9月25日，仲景宛西製藥的法人代表和董事長，由孫耀志變更為孫鋒，此舉意味著，這家已有40年發展歷程的“老企業”，順利實現了初步的權杖傳承。
當然，孫耀志還擔任著仲景宛西製藥的黨委書記、董事等職務，同時仍是宛西控股等300多家關聯公司的法人代表、董事長，今後，他要做的事還有許多，要發揮的作用還很大。這個企業，已深深打上了他的烙印。
他曾在內部會議上多次提出，面向未來，仲景宛西製藥“要培養工匠精神，培育優質產品，為市場新型消費需求服務；對社會要擴大就業機會，加大產業扶貧，投身社會公益慈善事業”，倡導“幸福都是奮鬥出來的”、“建立學習型企業”、“依法依規，不碰觸政策紅線”，道理雖然簡單，卻是他一輩子在中國做企業的心得體會，已成為仲景宛西製藥有形或無形的精神財富。
他的兒子孫鋒，早年有出國留學的經歷，歸國後，從仲景宛西製藥的子公司幹起，一步步成為孫耀志的得力助手；
他的女兒孫杰，早年在父親的勸說下，辭去公職到上海月月舒公司“救場”，而今已是這家公司的總經理和董事；
他的弟弟孫耀忠，也是軍人出身，1995年進入宛西製藥，2002年出任西峽汽車水泵總經理，經歷這家企業的上市和其他大發展，一干就是16年——在孫耀志的“宛西系”家族企業裡，既有職業經理人，也有自己的弟弟、兒子、女兒針對各大板塊“分兵把口”，這種“分工、分業、不分家”的管理模式，不僅契合中國傳統文化，對中國企業現階段的運營管理、家族內部治理而言，也是一種比較接近理想狀態的家族化經營狀態。
孫耀志，深悟其中三味，並將其“運用”得恰到好處，為中國當代家族企業治理貢獻了不折不扣的“宛西智慧”。（余文省略）
附：
搞開放建宛藥 四十載 承仲景
新時代再出發 大健康 百年夢
孫耀志
（2018年5月8日 ）
搞開放 建宛藥 四十載 承仲景
一、1978年—1988年（第一個10年）
1．1978年中國搞改革開放。由社會主義的計劃經濟走向社會主義的市場經濟；
1978年西峽縣革命委員會批准建立西峽製藥廠；
1981年更名為河南省宛西製藥廠；
2．1980年廠領導班子研究決定要生產新劑型濃縮丸中成藥。當年用了三噸山芋肉為學習交換條件，我們廠派一行六人到蘭州佛慈藥廠學習生產濃縮六味地黃丸的技術和質量標準；
3．1985年開始進軍上海、江蘇、浙江三省市場推銷工作；由我本人帶隊，簡稱宛藥長征；
4．1986年經西峽縣時任縣委書記趙明義同志牽線搭橋，給中建七局安裝公司搞橫向聯合，引資100萬元人民幣，建成宛藥第一代濃縮丸、口服液生產線，實現三個當年（當年引資、當年建設、當年投產）；
5．1988年給上海市藥材公司搞橫向聯合，引資100萬元人民幣，建成顆粒劑和片劑生產線（現在的質檢樓）。給上海市藥材公司橫向聯合，一是為了佔領上海市場，二是擴大宛西製藥的知名度，三才是資金的需求；
6．創造宛西製藥連續三年春節不放假，加班加點生產濃縮丸系列產品，滿足市場供應的需求（86、87、88年三個春節）；
7．這十年企業的主要經濟指標和對社會、國家的貢獻：
經過這10年的努力，到1988年實現銷售收入1534萬元，比1978年增長8258%；上繳稅收122萬元，比1978年增長1220000%；利潤總額141萬元，比1978年增長3900%；資產總額達1465萬元，比1978年增長25330 %；企業員工人數達431人，比1978年增長543%。
（1978年，實現銷售收入18.35萬元；上繳稅收0萬元；利潤總額-3.71萬元；資產總額5.76萬元；員工人數67人）
二、1988—1998年（第二個10年）
8．1989年宛西製藥晉升為河南省一級先進企業；
9．1991年宛西製藥晉升為國家二級企業（也是河南省製藥企業的首家）；
10．1990年購買江蘇省中藥研究所痛經寶顆粒，我們給他的商品名：月月舒。1991年在中央電視臺打廣告，當年月月舒單品種實現銷售收入2800萬元；
11．1996年成立南陽太聖藥品包裝有限公司；
12．從1995年-1998年分別在上海、鄭州、重慶、哈爾濱、北京三省兩市成立五家月月舒婦女衛生用品有限公司和北京埃特瑪材料有限公司；
13．從1998年開始，分別在三省六地建立了六味丸所需的六種藥材基地；
14．1998年宛西製藥進行股份制改制，奠定了宛西製藥健康、快速發展的公司體制；
15．這十年企業的主要經濟指標和對社會、國家的貢獻：
經過這10年的努力，到1998年實現銷售收入13816萬元，比1988年增長801%；上繳稅收1590萬元，比1988年增長1201%；利潤總額398萬元，比1988年增長182%；資產總額達24695萬元，比1988年增長1586%；企業員工人數達1568人，比1988年增長264 %。
三、1998—2008年（第三個10年）
16.1999年收購南陽仲景製藥廠；
17．2000年宛西製藥啟用仲景商標；
18．2001年在中央電視臺打仲景牌六味地黃丸“藥材好、藥才好”的產品廣告；
19．2001年：一是收購控股河南省西峽汽車水泵股份有限公司；二是通過法院破產清算收購西峽縣紙盒廠、西峽縣春都食品飲料公司、西峽縣明天公司；
20．2002年成立南陽張仲景現代中藥有限公司（原西峽明天公司廠區），後更名為南陽張仲景大廚房有限公司，到目前的仲景大廚房有限公司；
21．2003年宛西製藥南陽總部（三個中心）和兩條生產線開工建設，2005年5月1號正式啟用；
22．2003年我本人當選為第十屆全國人大代表；2006年我本人當選為中共第八屆河南省委候補委員；
23．2003年宛西製藥擴大生產產能，新建年生產能力達30億元的動力車間和濃縮丸自動化生產線；
24．2003年公司改製為全民營企業；
25．2003年4月，成立河南飛龍（蕪湖）汽車零部件有限公司；
26．2004年8月，收購組建河南張仲景大藥房股份有限公司；
27.2006年10月，成立南陽財富置業有限公司；
28．2008年中國第一瓶仲景牌香菇醬投放市場，成為一大產業，對社會、國家做出較大的貢獻；
29．2008年5月11號，時任國務院總理溫家寶視察宛西製藥；
30.這十年主要經濟指標對社會、國家的責任：
經過這10年的努力，到2008年實現銷售收入177930萬元，比1998年增長1188 %；上繳稅收12951萬元，比1998年增長715 %；利潤總額8939萬元，比1998年增長2146%；資產總額達185096萬元，比1998年增長650%；企業員工人數達7282人，比1998年增長364%。
四、2008—2018年（第四個10年）
31．2008年，南陽飛龍汽車零部件有限公司雙千萬項目動工；
32．2011年元月11號，河南西峽汽車水泵股份有限公司成功在深交所上市；
33．2011年8月成立河南張仲景醫藥物流有限公司；
34．2012年參股西峽農商銀行的組建；
35．2012年6月收購控股重慶飛龍江利汽車部件有限公司；
36．2013年將宛西製藥集團分立為宛西製藥、宛西控股兩家集團母公司，分管五大產業；
37．2013年5月漠河北極村張仲景養生院開工建設；
38．2013年5月大興安嶺北極藍食品有限公司開工建設；
39．2013年12月成立鄭州飛龍汽車部件有限公司；
40．2015年元月原南陽市張仲景醫院改制重組為宛西製藥全資的南陽張仲景醫院；
41.2017年6月河南中醫藥大學簽訂校企10年戰略合作協議；
42.到2018年5月，宛西製藥已建廠40年
四十載、承仲景：我們已形成仲景文化、仲景品牌、仲景大健康產業；
43.這十年：2018年我們的主要經濟指標、對社會、對國家的責任（產業扶貧方面）：
經過這10年的努力，到2018年預計實現銷售收入900000萬元，比2008年增長722070%；上繳稅收55000萬元，比2008年增長42049%；利潤總額65000萬元，比2008年增長56061%；資產總額達1100000萬元，比2008年增長914904 %；企業員工人數達18000人，比2008年增長147 %。
產業扶貧方面：1.（1）從1998年開始，投資3000餘萬元，建立山茱萸種植基地，帶動西峽20萬農民由糧農變“藥農”。運用同樣模式，在全國3省6地建立六大藥材基地，帶動50萬農民致富；（2）2008年開始，仲景大廚房股份有限公司每年收購西峽香菇柄數2000多噸，帶動西峽20萬菇農已經過上小康生活。
2.2017年，成立了西峽縣愛農菌果藥專業合作社，吸納了全縣53個村1200名貧困人員加入合作社。到目前，合作社已為社員發放分紅款近300萬元，人均2475元。
3. 2017年以來，共計投入20餘萬元，對西峽縣23個山茱萸基地村貧困戶實施“四免一提高”（免費提供種苗、免費提供化肥、免費提供農藥、免費提供技術指導，高於市場價收購）的政策進行幫扶。
4.利用3年時間，計劃在中藥材基地、香菇種植基地、部分企業安排建檔立卡貧困戶100人就業。目前，已在基地管護、保潔、安保等崗位，安排貧困戶就業達60多人。
5.共計投入近百萬元，幫助集團分包的全縣5個貧困村修建道路、文化等基礎設施，夯實脫貧攻堅的基礎。
6.在我們的倡議下，成立西峽縣脫貧攻堅發展基金，集團內宛西製藥、西泵、大廚房、財富置業四位總經理共拿出600萬元資金助力脫貧攻堅。
44．從1978年到2018年，40年企業累計向國家上繳稅收40億元。
新時代 再出發 大健康 百年夢
五、2018年—2028年（第五個10年）
45.在鄭州建設“仲景大廈”為集團各公司在鄭州集中辦公，以展示企業形象；
46.河南張仲景醫藥物流公司的建設；
48.河南伏牛山張仲景養生院的建設；
49.仲景養生小鎮 、仲景養生村的建設；
50.上海、重慶飛龍新能源汽車部件公司的建設；
51.走技術進步，科技創新型發展企業之路；
52.要有海納百川的胸懷，招聘國內外一流各類專業人才（製造業、服務業），為集團各產業服務；
53.集團公司到五十年廠慶時：（2028年）我們公司的規模、經濟指標、對產業、社會、國家的貢獻。
集團公司到五十年廠慶時（2028年），我們集團的仲景大健康產業在河南、在全國都將有較高的社會知名度和社會認可度，集團銷售收入將超過300億以上，實現利潤20億元，上繳稅收將超過15億元，集團員工將達到3萬人以上。
從2018年到2028年，這10年，將為國家上繳稅收60億元以上，是建廠前40年的1.5倍。也實現了我們對產業、對社會、對國家的莊嚴承諾；也將為我們為實現仲景大健康的百年夢打下了更堅實的基礎。
我們的仲景大健康百年夢一定要靠集團幾代全體員工努力奮鬥，才能實現我們的偉大使命!
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