未來海底撈的擴展之路，還會這麼平坦嗎？
市值突破千億港元后，海底撈的股價又跌至接近發行價17.80港元。
9月26日，海底撈在港交所上市，開盤價18.8港元，隨後大漲，上午9:40前後，海底撈股價報19.58港元/股，衝破千億港元市值。隨後，股價走低，截至下午16：57，海底撈股價報17.82港元/股。
海底撈IPO發行定價為17.8港元，每手1000股，即投資者最低入場門檻費用達1.78萬港元。這一價格高於早前上市的歌禮制藥的1.6萬港元，成為香港史上截至目前入場門檻最高的新股。
按照發行價17.8港元/股計算，海底撈市值約為943.4億港元，創始人張勇和妻子舒萍的身家接近576億港元（約合人民幣506億元）。
有分析認為，海底撈選擇在盈利水平最高、擴張速度最快時上市，給予市場極高的增長預期，估值已經接近樂觀預期下的天花板。
未來海底撈的擴展之路，還會這麼平坦嗎？
為何被看好？
1.超強的賺錢能力
2017年，海底撈位居火鍋市場佔有率排名榜首，併成為國內首家營收超百億的餐飲企業。同時，根據沙利文報告，以2017年收入計算，海底撈在全球中式餐飲業中排名第一。
根據海底撈此前公佈的招股書，海底撈主要營收來自於餐廳經營，佔比達到97.4%。海底撈年服務顧客超過1億人次，2018年上半年營收為73.42億元，同比增54.4%。實現淨利潤6.47億元，同比增17%。招股書揭示了它超強的賺錢能力：
你每消費100元，海底撈的股東賺走大概14元（沒扣利息和所得稅），食材成本大概40元左右，員工薪酬分攤大概29元左右，房租及裝修折舊、水電分攤大概12元左右，行政、差旅、管理分攤大概5元左右； 海底撈平均一家店一天要接待1400名客戶，這些客戶帶來的收入流水在10萬-13萬元之間（人均消費70-100元），一個店一年收入4000萬元左右； 如果按照14.5%的息稅前淨利率計算，那麼海底撈平均一家店一年利潤600萬左右； 截至2017年底，海底撈擁有273家店，這些店的營收加總在一起是110億，利潤加總在一起是16億（未扣利息和所得稅）。
從這組運營數據可以看出，海底撈在高營業利潤率的同時，創造出極高的單店收入能力，兩者相乘，利潤規模無敵。
2.超高人氣
攝影：黃慶軍
海底撈憑藉近乎“變態”的服務，俘獲了一眾忠實的消費者，在知乎上關於“海底撈有哪些讓人難忘的服務細節？”的話題高達4700萬次的流量次數，在抖音上參與海底撈話題挑戰的視頻超過12億次播放，其人氣之高不言而喻。而業內認可的翻檯率與擴張速度亦能說明海底撈對消費者的吸引力：
翻檯率是海底撈為外界所稱道的一項指標，這兩年，海底撈的翻檯率一直維持在5次/天左右，且連年上升。在海底撈2017年開店數量大幅增加的情況下，翻檯率卻不降反升，從2016年的4.5/天提升到了2017年的5次/天。
從去年開始，海底撈進一步加快了開店速度，並開始重點拓展二三線市場。2017年海底撈新增店量98家，今年上半年新開71家門店，截至2018年6月30日已經在全球有341家門店，其中包括316家國內門店和25家海外門店。
海底撈招股書顯示，其在一二三線及以下城市都有鋪設餐廳網絡，其中二線城市成為海底撈的助力。
“我一直考慮怎麼活下去，有些人總是考慮怎麼做大，反而沒活下去，結果就剩下我。”2015年，張勇在接受《中國企業家》雜誌採訪時如是說。當時只考慮活下去的張勇，如今卻越做越大。
攝影：鄧攀
秘訣
《海底撈你學不會》（此書為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃）中描述了一個對顧客服務到極致，對員工關懷備至的“大家庭”，“變態”的服務於“家文化”變成了海底撈的標籤，但其成功的真正秘訣卻並不在此。
申銀萬國在8月底的研究報告中指出，海底撈成功因為服務好是典型的倖存者偏誤，背後核心是集團強大的全產業鏈佈局與開放生態。
底料環節：頤海國際不僅確保海底撈底料的長期更新且穩定，且第三方業務發展迅猛，18H1整體淨利潤增長170%主要由第三方業務貢獻。 食材環節：扎魯特旗為海底撈專門提供優質牛羊肉，蜀海供應鏈已衍生至為七天便利店、九毛九、麻省理工等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包，有望成為中國Sysco。 管理環節：微海諮詢深耕餐飲培訓賽道，將海底撈大學轉變為招聘+培訓+諮詢一體的管理培訓企業。 技術環節：蜀韻東方深耕餐飲裝修，紅火臺專注餐飲SaaS。
海底撈創始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產業上下游公司，完成了對火鍋全產業鏈7大環節的佈局。
包括其：調味品、食材、供應鏈、技術等等，加之海底撈的特色服務以及火鍋在餐飲領域中的優勢，光火鍋相關產業鏈上的拓展延伸一年就能給海底撈帶來不小的收益。
生態鏈的形成，使海底撈在傳統餐飲企業中具備了核心優勢。張勇曾表示，他認為海底撈最強的地方並不是產品或服務，而是供應鏈。
除了生態鏈，以“師徒制和利益捆綁”為核心管理體制也是保證海底撈高速運營的重要因素之一。
採取扁平化管理方式的海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師傅，二者的利益是牢牢綁定在一起的。一個老店長帶出的徒弟如果開了新店成為了新店長，那麼老店長將有兩種薪酬選擇方案：
方案A：拿其管理餐廳利潤的2.8%； 方案B：拿自己管理餐廳利潤的0.4%＋徒弟管理餐廳利潤的3.1%＋徒孫管理餐廳利潤的1.5%。
這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎。
為了激發店長的戰鬥力，提高單店盈利能力，海底撈還引入了末位淘汰制。海底撈會給到每家分店A、B、C的評級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續幾個月歸於C級的分店則有可能面臨淘汰，同時，C級店店長的師傅也會一同遭受懲罰。
攝影：鄧攀
危機與挑戰
2013年，張勇曾預判道：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”
如今，5年過去了，海底撈成功踏入了資本市場。但它依舊面臨不小的挑戰。
在外界對海底撈一片讚譽時，張勇處於焦慮的狀態。
《海底撈你學不會》將張勇推上了“一代宗師”的位置，他自己卻很困擾，覺得自己是稀裡糊塗被架到這個位置。在外界一片讚譽之聲環繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫道，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀”。很多人在下面評論說：張總太謙虛。張勇試圖再說服對方：“我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道。”
如今，海底撈曾經被證明有效的經營模式，在組織壯大之後、在不停有新的模仿者出現、在實體經濟受到移動互聯網衝擊時，也已走到被顛覆的邊緣，海底撈必須向標準化規模化的現代企業轉型。
2017年，海底撈的員工成本佔比接近30%，遠超行業水平，而這部分成本降下來的空間很小。依靠人，海底撈保證了服務質量，但另一方面，這種管理體系對人的依賴度過高，而組織力正是限制中餐連鎖標準化和規模化最大的挑戰。
很大程度上，海底撈並非一家出售火鍋產品的公司，而是一家出售服務的公司，這是它區分於其他傳統餐飲企業的最大亮點，對員工管理的重要性不言而喻。
另外，海底撈的大部分餐廳場所均為租賃。2017年，海底撈的租金成本佔收入比例為3.9%，遠低於行業平均水平的15%，這部分價差來源於它的品牌影響力帶來的溢價，很多商場給予免租待遇。但通過商場免租降下來的成本不一定可持續，從長遠來看，一旦這部分成本上升，將直接影響利潤率。
近兩年來，海底撈明顯加快了門店擴張的步伐。招股書顯示，海底撈本次IPO募集資金的60%將用於市場擴張，而隨著連鎖企業規模擴大，出錯的可能性也越來越大。
食品安全及質量穩定性也是海底撈必須要面對的問題。
海底撈官網上食品安全一欄，醒目地掛著：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。我們明白，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。”
2017年8月，據《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，並且洗碗機黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。這個轟動一時的“海底撈後廚事件”，被稱為海底撈的“擴張併發症”。嚴重的食品安全問題給海底撈品牌帶來嚴重的衝擊。如何在高速航行中保持正確的航向，成為海底撈眼下最需要正視的問題。
對於規模如此巨大的餐飲企業，任何一家門店出現食品安全問題，都會成為整個集團的“黑天鵝”。如今，海底撈已經上市，任何食品安全問題都能在它的股價上反映出來，而且隨著門店越來越多，食品安全將不斷考驗著海底撈。
此外，大規模擴張的同時，也帶來了鉅額流動負債。招股書顯示，海底撈2015年～2017年三年流動負債淨額分別為6040萬元、3.86億元和11.56億元，到2018年第一季度，這個數字已經擴大到14.42億元。
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