海底撈昨天在港股上市。它被稱作是“餐飲界的航母”，市值一度突破千億港元；有這樣的描述：海底撈的市值=必勝客+肯德基+小肥羊+……。2017年，海底撈的收入突破100億，收入增長率為36.2%。
總而言之，不論從賺錢能力上，還是股市表現上，海底撈可謂風光無限，一時無兩。但是，對很多企業來說，其上市之時便是其業績巔峰之際，上市當年業績增速下滑明顯的企業不在少數，海底撈能否擺脫這一魔咒？
除此之外，我們還要考慮：
1、海底撈最引以為傲的服務，能複製嗎？
2、海底撈究竟有沒有形成競爭對手無法攻破的護城河？
3、企業有13種死法，海底撈能否避開這13種宿命？
一、海底撈的服務能否複製？
查看海底撈的招股書，企業對自身服務的質量的認可和驕傲之情溢於言表，曰：
海底撈品牌在中式餐飲行業已經形成一種獨特現象，成為極致服務體驗和就餐體驗的代名詞；追求完美的就餐體驗是鑄就海底撈品牌的基礎，也是使得海底撈如今獨樹一幟，並如此成功的原因。
一言以蔽之：成之以服務。
但如同“成也蕭何、敗也蕭何”，海底撈會不會也敗之以服務呢？
把海底撈開到全國的每一個角落、做中國第一火鍋品牌的目標，是海底撈的目標。如今海底撈已登陸資本市場，在其商業模式、管理團隊、物流系統等都日趨成熟的條件下，只要有了充足的資金，海底撈的擴張似乎不是難事。
但是海底撈最引以為傲的服務，依賴於海底撈的服務員，但海底撈的服務員是不能複製的。它不像肯德基批量生產標準化的雞腿那樣，海底撈去哪裡找那麼多用於規模擴張的海底撈人？
海底撈也在其招股書中提到說：來自餐廳店長人才庫的風險，是其僅次於食品安全的風險。海底撈幾乎全部的餐廳店長為內部晉升，並且海底撈人的培養建立在師徒制的傳幫帶基礎上；當海底撈變得越來越大，發展越來越快，需要越來越多的管理人才的時候，海底撈的這種師徒制能滿足它擴張的需求嗎？
如果不能的話，海底撈的生命線——它的服務體驗，又該由誰來提供？
二、海底撈有沒有自己的護城河？
我們原來提到過，護城河是其競爭對手難以複製的品質；並且我們不要被很多假象迷惑了，如企業當前擁有的巨大的市場份額、企業的規模優勢以及出色的CEO等，它們代表的是企業當前的狀況，並不等同於
企業未來能否保持增長。海底撈在招股書中提到：
根據沙利文報告，按2017年收入計算，海底撈在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一；並且海底撈也是中國及全球增長最快的中式餐飲品牌；2016年至2017年的收入增長率為36.2%。
當前，海底撈擁有及營運的餐廳數量達362家，包括中國內地的331家餐廳以及31家位於臺灣、香港及和海外在新加坡、韓國、日本及美國的餐廳。
但這都是海底撈當前的狀況。如我們前面所討論的，如果海底撈的服務員的供給滿足不了它快速擴店的需求，那麼，海底撈的模式就是無法快速複製的，那麼企業的高速增長勢必會受到受到影響。
一旦海底撈的增長不符合市場的預期，資本的盛宴過後，海底撈如何避免一地雞毛？
三、海底撈能避開這些死法嗎？
2001年2月，史玉柱參加泰山產業研究院的一次新聞發佈活動。他在發言中說：“我粗粗地算了一下，要搞死一家民營企業，至少有13種方法。這裡面還不包括出於企業內部的原因，比如說經營不善等。”
具體的內容大家可以看吳曉波的《大敗局》。想到北京海底撈之前發生的安全事故，當時要是公關不給力的話，海底撈就被那老鼠給壓垮了，更不會有今天的上市。所以，這13種死法種的無論哪一種，對海底撈來說，都是不可承受之重。
“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一家企業。誣告、打官司等破壞你聲譽的方法很多。2000年秋天，全國有一半省會城市的人大、政協突然每天都能接到有關腦白金產品的投訴，這導致腦白金銷售受阻。我們經過調查，發現原來是有些競爭對手在每個城市都僱了幾個人，這幾個人的主要工作就是寫針對腦白金的投訴信。事情被發現後，投訴信隨即就消失了。”
就像當初的三株口服液一樣，即便後來的事實證明，老頭兒的死跟服用三株無關，但在輿論的壓力之下，三株早已命薄西山。這份遲來的沉冤得雪，根本無力迴天。對海底撈來說，一旦它出現食品安全事故，不論它是否是被冤枉的，對企業都有很大的衝擊。
四、總結
本文從海底撈的上市說起，提到了海底撈的模式能否複製、海底撈有沒有護城河、以保證期業績高增長；以及海底撈麵臨著哪些風險，並跟大家安利了《大敗局》這本書。
張勇從1994年開始，從四川簡陽一路殺到了北京上海、直到今天在港股上市，實屬不易。而且已上市的餐飲企業並不多，餐飲企業上市很難。希望海底撈在上市之後，不會讓我們失望。
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