陳春花：共生，未來企業組織進化路徑

導讀：今天，連接比擁有更重要，協同比分享更有價值。開放邊界、共生成長是領先企業的核心特徵。面向未來，「共生」將成為企業組織的進化路徑。

我非常感謝知識實驗室和其他五位嘉賓，讓我們共同去創造一個課堂，這個課堂叫共生課堂。「共生」的出現是我對組織研究的一個新的理解，今天的組織應該怎麼去面對挑戰？最近六年，我在一直在看中國企業，在互聯網2012年成為技術基本推動力量時，組織的變化到底是什麼？

當我去海爾時，張瑞敏先生會很認真地介紹人單合一，我到華為時，會看到任正非先生創設的財富與權力共享的模式。溫氏集團一上市就過2000億市值，而這家企業之所以如此擁有價值，是因為他創造了一個公司+農戶的組織模式和商業模式。我也有幸參與了中國一個很具特徵的國有企業混改模式，叫白藥控股混改。在這六年間，我們走訪了很多企業，讓我感受最深的就是組織思想的流派要探討新的話題。

在我們過去對組織學派的研究中有七個學派，從最早的科學管理原理，使管理變為科學的泰勒開始，我們從分工到人際關係到分權，然後到權力衝突及其決策的關係，最後到技術對組織形態的調整，以及開放系統理論和學院派。但這些理論都沒解決一個問題，就是組織必須回答時代的問題。

我們每一個時代對組織都會提出巨大的要求，如果你不能面對時代，面對時代對你的挑戰，你找不到這個解決之道時，我們就沒法讓組織中的每一個人很好地面對這個時代。我自己做組織研究中也給自己一個要求，就是必須回答組織在今天遇到的挑戰是什麼？解決之道是什麼？

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時代的三個鉅變

我大概用六年的時間與合作者一起去看組織的變化，今天單從組織這個維度看，會發現三個特別巨大的變化：

1.深度關聯而又表面無序的市場

整個的市場環境是深度關聯的，但又表面無序。如果我們從市場的角度去看環境時，你就會發現很難再下定論，因為它的關聯度太多。這種深度關聯我們又找不到其中的規律，從表面看，我們看到的是更多的無序，有些企業恰恰是順應了這個變化找到了自己的成長方式。

2.沒有註定成功的金科玉律

我們很想找規律，比如說《共生：未來企業組織進化路徑》將要上市時，有企業家問我說，書裡的問題可不可以舉個案例？我就告訴他說我們現在要做的事恐怕沒法再找案例。就像任正非先生說的那樣，我們進入無人區要自己去找解決方案。你會發現，沒有什麼註定成功的金科玉律。

今天我們在零售業被巨大沖擊的新零售概念下，依然有一個最傳統的零售企業叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，當我們認為一個管道公司很難去理解終端消費者時，華為手機在今年全球出貨量超過了蘋果。我就是需要大家瞭解的一件事，你原有的競爭力是沒辦法保證你成功的，我們很期待自己的創造能形成一定的壁壘，但今天這已經不再存在。

3.無法預知的新挑戰

你也不知道你的挑戰在哪裡，每一個企業都無法定義它。我們無法定義小米是手機還是小米之家，我們無法定義微信是溝通手段還是支付手段，我們無法定義阿里巴巴是在做支付還是做全民理財，我們更無法定義百度是一個搜索公司還是一個未來的AI技術引領者，這一切使任何一家企業都無法設計自己的邊界，而我也希望我們在定義自己時，接受這些無法預知的挑戰。

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為什麼要提出「共生型組織」

組織面對的這三個根本性問題，使我要找一個新的組織形態來回答。我之所以提出「共生型組織」這個概念，就是源於我對這些問題不斷的思索。我們在組織理論中最具代表性的是馬克思·韋伯的科層理論，我們今天還是層級的管理方式，接下來是彼得·聖吉的學習型組織出現。但今天要進入第三步，就是找到共生型的組織。為什麼我會提出這個概念？因為我們今天遇到的情形和以前不一樣了。

首先，組織的績效由外部決定，不再由內部決定，我們很多時候企業做得很好還是被淘汰，原因就是跨界者去做新的東西，進入你的行業，不再用你的遊戲規則，所以做得很好也不意味著可以活下來。

第二種情形，我們今天不僅僅要分享出去，還要更多人來協同，才能找到共生的機會。我們今天的核心不僅僅是分享，更重要的是我們沒有競爭對手，我們

今天組織最大的挑戰是持續的不確定性，沒辦法判斷的未來以及萬物互聯的深度彼此影響。所有的組織，包括個體都面臨這個挑戰。這使我們必須找到一個全新的組織形態來回答挑戰，因應這個部分，我就提出了共生型組織這個新概念。

共生型組織的核心就是開放邊界，引領變化，彼此加持，互動成長，共創價值，然後找到我們彼此之間的核心價值，在一個組織系統中成長起來。共生型組織是一種基於顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，它使組織獲得更高的效率。

共生型組織有四個非常重要的特徵。

1.互為主體性；

2.整體多利性；

3.柔韌靈活性；

4.效率協同性。

如果我們想做共生，就不能有主客體，不能認為只有你是主體，必須把所有人都看成彼此是主體。同時一定要保證多方的利益、多元的利益、各種參與者彼此之間的利益，當所有的利益都能被保護時，我們才能共生。然後要有柔韌的靈活去互相適應，最後我們會得到一個非常高的協同效果。

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共生型組織的認知突破

這四個特徵使共生型組織與以往所有的組織形態都不太一樣，這要求我們在認知上要有兩個突破。

1.打破邊界，讓組織「似水一樣」。

像水一樣的組織，要打破兩個邊界：

1）員工邊界

今天很多人可能還沒明白，其實我們是無法真正擁有員工的，因為今天員工自己的能力更強。如果我們願意把這個邊界打開，讓員工流動，他就不會跑到外邊去了。

2）顧客邊界

所有大型的家居店，現在都沒什麼人群。但當這個行業融合到智能家居、家庭電器、汽車和吃穿住行時，行業的空間就會變得非常大，這就是把顧客邊界打開了。

2. 慢就是快，走「不可替代」的路徑

打開兩個邊界，只是打開了一個水一樣的組織。如果要做共生組織，還要突破一個認知，就是到底什麼叫快，什麼叫慢？在互聯網時代，其實慢就是快。在一個信息極度豐富的時代，不可替代是更重要的。

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共生型組織的四重境界

有了這兩個認知突破，我們就能討論共生型組織到底怎麼做。我們需要做四件最重要的事，即共生型組織的四重境界。只有思維方式的調整，甚至境界上的調整，才能做出共生型的組織。這四重境界分別是：

1.共生信仰

要有一種共生的信仰。今天非常多的企業沒有機會很大的原因是它自我保護得太重，它沒有把自己打開去和別人合作。我之前在一家企業做總裁，做了三年的轉型就取得了成功，一個很重要的原因就是我們組合了幾十家外部的企業與我們合作。當我把邊界打開時，他們就提供了新機會、新能力和新條件給我。我們如果沒有這種共生的信仰，是沒辦法做到的。當我研究到這個地方時，我的腦海就會想到整個自然界。

我們整個自然界能夠如此生機盎然，能夠給人類提供空間，就是因為萬事萬物都在共生。它不僅僅是互聯，而且是共生。我們能共生時才有機會，我們要相信共生。相信共生這個信仰時，大家要注意三件事：

1）自我約束，要把自己管好。我們最近發生的非常多的商業案例，很大的原因都是沒把自己約束好。

2）中和利他。一定要利別人，如果你不去利他時，就無法共生。

3）致力生長。要努力幫助別人生長，自己也要生長。

這是一個信仰，我們必須遵守這個部分。

2.顧客主義

這是我最近非常堅持的觀點，因為今天所有東西都不確定，只有一個東西確定，就是顧客和你自己。一定要沿著顧客的角度去思考所有問題。

3.技術穿透

今天技術的力量比任何一個時間都更為重要。如果我們沒有能力與技術做組合，我們就沒能力與這個世界相關聯。而我們不同的組織之所以能產生非常好的合作點，是因為中間有一個技術的標準，有一個技術的交流語境，而當我們把這一系列都做出來時，就有了共創的起點，也就是技術本身的一致性。

4.「無我」領導

在今天任何一個組織的領導人都要求你是一個無為的領導。因為如果你強調你的組織，強調你本人，強調你自己在競爭中的地位和引領的位置，是沒有機會的。我們必須幫助其他人，必須和其他人在一個整體的集合價值中創造價值，這樣的領導概念才可以做得到。我也在《共生：未來企業組織進化路徑》中很清晰地告訴大家「無我」領導的三個主要特徵：

你能做到這些時，就會形成一個共生的存在空間，這就是共生型組織的四重境界。

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我所堅持的有關組織理論的立場

為什麼我會得出這些結論？這源於做組織研究我個人所堅持的立場。我在做組織研究時，堅持三個有關組織理論的立場。

第一個立場，關於組織的研究和討論常常與時代背景深度關聯。如果我們今天還在討論課程、成績和權力，那你就離這個時代比較遠。我們必須順應時代的變化，去討論問題，而今天這個時代最大的特點是強個體的出現，我稱之為個體價值的崛起。

第二個立場，我們在討論整個組織變量時，我們一定要關心人，很多時候在組織管理中出問題的原因都是對人的關注度不夠。影響組織環境的變量非常多，而組織中的人的行為更加無法預測，人所具有的能動性和主觀性，又使得人可以抗拒很多外在影響因素從而按照自己的意願行動。

第三個立場，正是個體與組織之間的動態組合，才使得組織和個體都創造了屬於自己的價值。而這種動態組合的價值創造，讓我們產生出非常多的可能性，如果你能讓所有的強個體，來到你的組織系統中，那麼兩者之間所獲得的收益就會超出我們的想象。

最後我用《共生：未來企業組織進化路徑》這本書中，表達共生型組織的核心概念給大家最後總結。我們在談共生這個概念時，就是希望沿著顧客價值的本身去理解人們在這個整體的組織中行為的特殊性，更重要的是形成組織和組織之間的效率，以獲得更大的成長。（本文完）

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