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做管理，就是狠抓這四件事，扯別的都是忽悠
很多管理者把自己的時刻和精力都用在一些細節和小事上去了，沒有把握管控的大局，其實做一名管理者必定要懂得，做管理，就是狠抓下面這四件事，把這四件事抓好了，管理的效果自然就會出來。
【1】抓統一性。
所謂的抓統一性，實際上就是抓管理的整體氛圍，只有這個氛圍造起來了之後，後來者才能夠根據前面的氛圍，見不到自己正常的工作狀態，比如說大家思想上必須統一，在執行制度上必須統一，在目標管理上必須同意等等。
【2】處理個性。
我們在實施統一管理的過程當中，必定會有個性化的問題，個性化的人員，個性化的差異，這是管理者必須要處理的第二個問題。
一個團隊絕對不是英雄主義，不能夠把業績寄託在某個人的身上，而讓整個團隊的，業績能力整體提高。
【3】
對於過程的控制，一定要嚴格的抓起來，只有過程受控，成果才不會跑偏，所以作為一個管理者，第三件重要的事情就是狠抓過程，狠抓過程的落實，狠抓過程的統一性和整體進度的把握。
【4】成果保證。
管理的最終目的，一定是成果保證，所以管理者每一天要做的一件必須要完成的工作，就是保證每天的成果，假如不能保證每天的成果是有效的。
譬如，也許上面的關鍵方法管理者都知道了，但是操作起來要怎麼去做呢？
是否就沒有成果了。我們這裡只經過一些模式學習執行力激勵之道。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的歸納表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工能夠得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去完成檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓職工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
留意：崗位A分的積分項目，都是取得成果的重要過程，這些項目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售參謀：
- 每撥打一個有效電話可獲得5分：1；通話超過3分鐘；2；通話名單要公示。
- 外出訪問客戶： 要提供名片、實景或者合影相片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
例如：
1、某銷售經理早會花了半小時給我們分享銷售心得，值得加分；
2、HR進行新員工培訓，介紹公司產品，值得加分。
3、當天有收入入賬（財務公示到賬為準），值得加分。
4、主動幫公司外出買水，值得加分。
5、上班遲到了，扣5分。
6、安置的使命沒有在規定時間內完成，扣10分。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意改變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人鼓勵人，錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，通過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是情願的，兩邊完成效益產出和共贏獲利，也能鼓勵和留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，越盡力越幸運，越幸運越盡力。
注:1、獎券在高興大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
2、積分和年底外出旅遊基金、合夥人項目、分紅等都會掛鉤。
薪酬全績效模式 ——做成果
我們以為，做企業不應該給職工發固定薪酬：
- 職工的工作成果與薪酬沒有任何的聯繫，那麼工作的執行也徹底依靠職工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得薪酬低，公司小氣，那麼這種想法很簡單在全公司擴散，從而造成一種消極工作的空氣
- 做的多的職工跟做的少的職工拿的一樣，那麼做的多的職工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種成果：要麼跟做的少的職工一樣混日子，要麼離任
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆有必要加薪，但是加薪之後並不能激發職工的工作積極性，只有增加企業本錢
這就是固定薪酬的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊職工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了成果。
如何讓職工做到數據說話，成果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K目標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充沛激勵能者多勞，削減企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據目標作為規範，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K目標
目標提取關鍵：
這些目標包含銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K目標三大準則：SMART準則，BSC準則 ，產值面和價值面相結合準則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據斷定薪酬方案
規劃案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效規劃表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標傍邊，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只需達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：依據歷史數據或職工和老闆協商得來的，職工和老闆都認可）的基礎上：
假如選用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:依據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎賞經理25元，每下降500，少發25元；以此類推：
K2：輔料本錢率：平衡點：6.83%，每下降0.02%獎賞8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每下降0.01%獎賞6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎賞經理50元，每下降5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每下降0.01%獎賞11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心職工保留人數：平衡點：11，當月0丟失，全發，半年0丟失再獎賞200元，每丟失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給職工供給了6-8個加薪渠道 ，職工能夠憑藉自己的努力，發明更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，職工更加積極工作，發明了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出職工發明的超額利潤部分給職工加薪，不會增加企業本錢。
在這樣模式下，老闆是希望職工拿高薪的，因為職工拿高薪闡明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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