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做管理，就是狠抓这四件事，扯别的都是忽悠
很多管理者把自己的时刻和精力都用在一些细节和小事上去了，没有把握管控的大局，其实做一名管理者必定要懂得，做管理，就是狠抓下面这四件事，把这四件事抓好了，管理的效果自然就会出来。
【1】抓统一性。
所谓的抓统一性，实际上就是抓管理的整体氛围，只有这个氛围造起来了之后，后来者才能够根据前面的氛围，见不到自己正常的工作状态，比如说大家思想上必须统一，在执行制度上必须统一，在目标管理上必须同意等等。
【2】处理个性。
我们在实施统一管理的过程当中，必定会有个性化的问题，个性化的人员，个性化的差异，这是管理者必须要处理的第二个问题。
一个团队绝对不是英雄主义，不能够把业绩寄托在某个人的身上，而让整个团队的，业绩能力整体提高。
【3】
对于过程的控制，一定要严格的抓起来，只有过程受控，成果才不会跑偏，所以作为一个管理者，第三件重要的事情就是狠抓过程，狠抓过程的落实，狠抓过程的统一性和整体进度的把握。
【4】成果保证。
管理的最终目的，一定是成果保证，所以管理者每一天要做的一件必须要完成的工作，就是保证每天的成果，假如不能保证每天的成果是有效的。
譬如，也许上面的关键方法管理者都知道了，但是操作起来要怎么去做呢？
是否就没有成果了。我们这里只经过一些模式学习执行力激励之道。
积分式管理——抓过程
积分反映和考核人的归纳表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工能够得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
如何利用这套制度去完成检查执行力到位与否？
1，日清表：岗位A分
所谓日清，目的就是让职工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
我们以某一销售岗位日清为例：
留意：岗位A分的积分项目，都是取得成果的重要过程，这些项目一定是符合SMART原则的。比如一名销售参谋：
- 每拨打一个有效电话可获得5分：1；通话超过3分钟；2；通话名单要公示。
- 外出访问客户： 要提供名片、实景或者合影相片、访问记录等作为检视才可获得加分。
如何用这套模式去激励员工持续获得自发的积极性？
他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。
例如：
1、某销售经理早会花了半小时给我们分享销售心得，值得加分；
2、HR进行新员工培训，介绍公司产品，值得加分。
3、当天有收入入账（财务公示到账为准），值得加分。
4、主动帮公司外出买水，值得加分。
5、上班迟到了，扣5分。
6、安置的使命没有在规定时间内完成，扣10分。
这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意改变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。
当然了，企业也很明白，最终要留人鼓励人，钱是不能不花的。
但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，通过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是情愿的，两边完成效益产出和共赢获利，也能鼓励和留住企业人才。
分值多的人，可兑换的奖券就会越多，越尽力越幸运，越幸运越尽力。
注:1、奖券在高兴大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。
2、积分和年底外出旅游基金、合伙人项目、分红等都会挂钩。
薪酬全绩效模式 ——做成果
我们以为，做企业不应该给职工发固定薪酬：
- 职工的工作成果与薪酬没有任何的联系，那么工作的执行也彻底依靠职工的责任感
- 一旦公司内部有一个人觉得薪酬低，公司小气，那么这种想法很简单在全公司扩散，从而造成一种消极工作的空气
- 做的多的职工跟做的少的职工拿的一样，那么做的多的职工一定会心里不平衡，这样只有两种成果：要么跟做的少的职工一样混日子，要么离任
- 在物价不断上涨的大环境下，老板有必要加薪，但是加薪之后并不能激发职工的工作积极性，只有增加企业本钱
这就是固定薪酬的弊端！
当然，为了达到目标，一些企业制定了考核，做不到就罚，不管制定是的目标是否科学，客观，最终都会打击职工积极性！
而很多企业注重 考核 ，严抓过程，往往流于形式或者半途中止，忽视了成果。
如何让职工做到数据说话，成果导向？看图
现在我们从总工资里面拿出60%-80%作为弹性工资，分摊到各个K目标上（岗位价值）——薪酬分块
A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充沛激励能者多劳，削减企业闲耗。
B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据目标作为规范，以结果为导向，员工的激励与压力并行。
KSF设计步骤：
一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点，设置K目标
目标提取关键：
这些目标包含销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K目标三大准则：SMART准则，BSC准则 ，产值面和价值面相结合准则。
二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据断定薪酬方案
规划案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效规划表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标傍边，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只需达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：依据历史数据或职工和老板协商得来的，职工和老板都认可）的基础上：
假如选用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:依据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖赏经理25元，每下降500，少发25元；以此类推：
K2：辅料本钱率：平衡点：6.83%，每下降0.02%奖赏8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每下降0.01%奖赏6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖赏经理50元，每下降5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每下降0.01%奖赏11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心职工保留人数：平衡点：11，当月0丢失，全发，半年0丢失再奖赏200元，每丢失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给职工供给了6-8个加薪渠道 ，职工能够凭借自己的努力，发明更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，职工更加积极工作，发明了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出职工发明的超额利润部分给职工加薪，不会增加企业本钱。
在这样模式下，老板是希望职工拿高薪的，因为职工拿高薪阐明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
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